Στρατηγικό Ρολόι του Bowman (Bowman Strategy Clock)

Ένα από τα πιο ενδιαφέροντα και χρήσιμα εργαλεία στρατηγικής, είναι το στρατηγικό ρολόι του Bowman (Bowman Strategy Clock). Σε αυτό το άρθρο θα αναλύσουμε αυτό το εργαλείο που αποτελεί έναν ακόμα τρόπο προσέγγισης των γενικών στρατηγικών, δίνοντας, παράλληλα, έμφαση στις λεγόμενες “υβριδικές στρατηγικές”.

Ποιο είναι το στρατηγικό ρολόι του Bowman;

Οι εταιρείες οφείλουν να συλλέγουν πληροφορίες σχετικά με τη θέση τους στην αγορά σε σχέση με τους ανταγωνιστές τους. Το στρατηγικό ρολόι Bowman είναι ένα μοντέλο μάρκετινγκ με το οποίο μια εταιρεία μπορεί να αναλύσει τη θέση της σε σχέση με αυτό που οι ανταγωνιστές της έχουν να προσφέρουν. Αναπτύχθηκε από τους οικονομολόγους Cliff Bowman και David Faulkner. Σύμφωνα με τον Bowman, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι πιο ισχυρό ως διακριτικό στοιχείο από το πλεονέκτημα κόστους και αφορά τη στρατηγική τοποθέτηση και τη θέση ενός προϊόντος στην αγορά.

Οι δύο διαστάσεις του ρολογιού στρατηγικής του Bowman

Το στρατηγικό ρολόι του Bowman μας δείχνει πώς μια εταιρεία μπορεί να τοποθετήσει ένα προϊόν ή μια υπηρεσία βασιζόμενο σε δύο διαστάσεις. Από τη μια πλευρά, πρόκειται για την τιμή και από την άλλη αφορά την αντιληπτή αξία. Εξετάζοντας τους διαφορετικούς συνδυασμούς αυτών των δύο διαστάσεων στο στρατηγικό ρολόι του Bowman, μας οδηγεί σε οκτώ πιθανές στρατηγικές, χωρισμένες σε τέσσερα τεταρτημόρια. Αυτές οι οκτώ στρατηγικές εμφανίζονται σε ένα ρολόι, στο οποίο βασίζεται στο όνομα αυτού του μοντέλου.

Μια εταιρεία μπορεί να επιλέξει μια θέση από το στρατηγικό ρολόι του Bowman, που τις προσφέρει το καλύτερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Εάν μια εταιρεία κατανοήσει αυτές τις οκτώ θεμελιώδεις στρατηγικές θέσεις, της δίνει τη δυνατότητα να αναλύσει και να αξιολογήσει καλύτερα την τρέχουσα στρατηγική της. Από αυτή τη θέση, μπορεί να κάνει αλλαγές και να βελτιώσει την ανταγωνιστική της θέση.

Ξεκινώντας από την αρχή και προχωρώντας δεξιόστροφα, το στρατηγικό ρολόι του Bowman έχει τις ακόλουθες θέσεις:

Θέση 1. Χαμηλή τιμή και χαμηλή προστιθέμενη αξία

Αυτή δεν είναι η πιο ανταγωνιστική θέση στο στρατηγικό ρολόι του Bowman. Το προϊόν ή η υπηρεσία δεν διαφοροποιείται και ο πελάτης αντιλαμβάνεται πολύ λίγη αξία. Η τιμή είναι ακόμα πολύ χαμηλή. Στην πραγματικότητα η διατήρηση της χαμηλής τιμής είναι η μόνη ανταγωνιστική μέθοδος που μπορεί να χρησιμοποιήσει η εταιρεία για να ανταγωνιστεί άλλους προμηθευτές.

Θέση 2. Χαμηλή τιμή

Οι επιχειρήσεις σε αυτή τη θέση συχνά παράγουν μεγάλες ποσότητες. Τα προϊόντα τους αποτιμώνται και πωλούνται σε χαμηλή τιμή που οδηγεί σε χαμηλά περιθώρια κέρδους για μεμονωμένα προϊόντα. Ο μεγάλος όγκος παραγωγής μπορεί να αποφέρει ακόμα υψηλά κέρδη. Αυτή η θέση αφορά τους φθηνότερους ηγέτες της αγοράς που επικεντρώνονται στην ελαχιστοποίηση του κόστους, φθηνή και γρήγορη παραγωγή και χρήση οικονομιών κλίμακας. Πιθανοί πόλεμοι τιμών πραγματοποιούνται σε αυτή τη θέση.

Θέση 3. Υβριδική Στρατηγική

Από τη μία πλευρά, η θέση αυτή αφορά εταιρείες που χρησιμοποιούν διαφοροποίηση προϊόντων. Ως εκ τούτου, τα προϊόντα έχουν αξία για τον πελάτη. Από την άλλη πλευρά, οι εταιρείες εστιάζουν στη χαμηλή τιμή. Ο πελάτης είναι πεπεισμένος ότι υπάρχει μια καλή προστιθέμενη αξία η οποία τους ωφελεί πραγματικά. Αυτή η θέση στο στρατηγικό ρολόι του Bowman είναι πολύ αποτελεσματική, ιδιαίτερα εάν η προστιθέμενη αξία είναι σταθερή και καλά εφαρμοσμένη και προσφέρεται με συνέπεια.

Θέση 4. Διαφοροποίηση

Οι εταιρείες που χρησιμοποιούν αυτή τη στρατηγική διαφοροποίησης κάνουν ό, τι καλύτερο για να προσφέρουν όσο το δυνατόν υψηλότερη ποιότητα σε μια μέση τιμή. Επιθυμούν να προσφέρουν στους πελάτες τους το υψηλότερο επίπεδο προστιθέμενης αξίας. Δεν επικεντρώνεται μόνο στην ποιότητα των προϊόντων, αλλά και στη λεγόμενη επωνυμία (brand), θέτοντας ένα σημαντικό και αξιόπιστο brand στην αγορά που διατηρεί τους πελάτες. Οι πελάτες παραμένουν ευαίσθητοι σε προϊόντα υψηλής ποιότητας ενός γνωστού brand και συνεπώς επιλέγουν αυτά τα προϊόντα. Επίσης είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν περισσότερο για αυτά τα προϊόντα.

Θέση 5. Εστιασμένη διαφοροποίηση

Αυτή η θέση αφορά τη στρατηγική τοποθέτησης (positioning strategy) στην οποία επικεντρώνονται πολυτελή και αποκλειστικά brands, προϊόντα υψηλής ποιότητας σε υψηλή τιμή. Χρησιμοποιούν στοχευμένη τμηματοποίηση, προώθηση και διανομή, γεγονός που οδηγεί σε υψηλότερα περιθώρια κέρδους. Οι ανταγωνιστές τους βρίσκονται στον ίδιο τομέα, και επομένως διατηρούν υψηλές τιμές μεταξύ τους.

Θέση 6. Στρατηγική Υψηλού Ρίσκου με Υψηλά Περιθώρια Κέρδους

Οι εταιρείες που χρησιμοποιούν αυτή τη στρατηγική χρεώνουν υψηλές τιμές για προϊόντα των οποίων η αντιληπτή αξία του πελάτη είναι μέτρια. Μακροπρόθεσμα, πρόκειται για σημαντικό κίνδυνο και αυτή η θέση είναι πιθανό να αποτύχει. Τελικά, οι πελάτες θα μειώσουν τις απώλειές τους και θα αναζητήσουν ένα προϊόν καλύτερης ποιότητας στην ίδια τιμή ή παρόμοιο προϊόν σε χαμηλότερη τιμή.

Θέση 7. Μονοπώλιο

Η ισχύς μιας εταιρείας που τοποθετείται ως μονοπώλιο στην αγορά έγκειται στο ότι είναι η μόνη επιχείρηση που προσφέρει το συγκεκριμένο προϊόν στην κατηγορία της. Εξαιτίας αυτού, δεν χρειάζεται να ανησυχεί για τον ανταγωνισμό και είναι η μόνη που καθορίζει την τιμή. Η μόνη επιλογή που έχουν οι πελάτες είναι να αγοράσουν το προϊόν ή όχι. Ο πελάτης βασικά εξαρτάται από τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που προσφέρει ο εταιρεία. Συνήθως τα μονοπώλια ρυθμίζονται στις περισσότερες χώρες, προκειμένου να εμποδίσουν τις εταιρείες να αυξήσουν άσκοπα τις τιμές ή να προσφέρουν ελαττωματικά αγαθά.

Θέση 8. Απώλεια μεριδίου αγοράς

Αυτή είναι μια δύσκολη θέση για οποιαδήποτε εταιρεία. Αυτό σημαίνει ότι η εταιρεία δεν είναι σε θέση να προσφέρει ένα προϊόν ή μια υπηρεσία που οι πελάτες εκτιμούν. Επιπλέον, η τιμή είναι πολύ υψηλή και ως αποτέλεσμα οι πελάτες παραμένουν μακριά. Συχνά, οι εταιρείες αυτού του τμήματος επιλέγουν μια στάνταρ τιμή για τα προϊόντα τους προκειμένου να παραμείνουν κάπως ανταγωνιστικές.

Οι θέσεις 6, 7 και 8 του ρολογιού στρατηγικής του Bowman δεν είναι βιώσιμες ανταγωνιστικές στρατηγικές σε πραγματικά ανταγωνιστικές αγορές. Κάθε φορά που η τιμή είναι μεγαλύτερη από την αντιληπτή αξία, οι εταιρείες αυτές έχουν να δώσουν μια άνιση μάχη καθώς θα υπάρχουν πάντα ανταγωνιστές που προσφέρουν προϊόντα καλύτερης ποιότητας σε χαμηλότερες τιμές. Αυτό σημαίνει ότι οι εταιρείες θα  πρέπει να έχουν την αξία και την τιμή τους ευθυγραμμισμένα σωστά.

Εν κατακλείδι, το ρολόι στρατηγικής του Bowman είναι ένα πολύ χρήσιμο μοντέλο για να σας βοηθήσει να καταλάβετε πώς ανταγωνίζονται οι εταιρείες στην αγορά. Μελετώντας τους διαφορετικούς συνδυασμούς τιμής και αντιληπτικής αξίας, μπορείτε να αρχίσετε να επιλέγετε μια θέση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που έχει νόημα για εσάς και τις ικανότητες του οργανισμού σας. Αυτός είναι ένας ισχυρός τρόπος να εξετάσουμε πώς να δημιουργήσουμε και να διατηρήσουμε μια ανταγωνιστική θέση σε μια οικονομία που βασίζεται στην αγορά. Με την κατανόηση αυτών των οκτώ βασικών στρατηγικών θέσεων του ρολογιού στρατηγικής του Bowman, μπορείτε να αναλύσετε και να αξιολογήσετε την τρέχουσα στρατηγική σας και να καθορίσετε αν οι προσαρμογές θα μπορούσαν να βελτιώσουν τη συνολική ανταγωνιστική σας θέση.

Για να παραθέσετε αυτό το άρθρο:
Παπαδοπούλης Γ. (2018), Το Στρατηγικό Ρολόι του Bowman (Bowman Strategy Clock), This is Marketing

Το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter – στο πλαίσιο του μάρκετινγκ – (κατανόηση της αγοράς)

Πριν αρχίσετε να εφαρμόζετε το μοντέλο των 5 Δυνάμεων του Porter είναι σημαντικό να κατανοήσετε το πλαίσιο στο οποίο χρησιμοποιείται. Είναι πολύτιμο όταν εφαρμόζεται σε μια ολόκληρη αγορά (εθνική ή παγκόσμια) και όχι σε ένα υποτομέα μιας αγοράς (π.χ. την εταιρεία σας και κάποιους άμεσους ανταγωνιστές). Είναι ένα στρατηγικό εργαλείο υψηλού επιπέδου για την κατανόηση της θέσης σας στην αγορά και όχι ενός εργαλείου το οποίο πρέπει να εφαρμοστεί σε ένα στενό εύρος εστίασης. Η χρήση του εργαλείου με στενό τρόπο παρουσιάζει υψηλό κίνδυνο να χάσετε κάτι σημαντικό και να υπερεκτιμήσετε ή να υποτιμήσετε τα πλεονεκτήματα σας στην αγορά.

Το ίδιο το μοντέλο προτάθηκε από τον Michael Porter το 1980 στο διάσημο έργο του. «Competitive Strategy» και θεωρεί ότι υπάρχουν 5 δυνάμεις που ασκούνται σε μια δεδομένη αγορά και η δύναμη αυτών των δυνάμεων καθορίζει την ανταγωνιστική θέση μιας εταιρείας στην αγορά. Θεωρείται ότι είναι ένα καθολικό μοντέλο το οποίο μπορεί να εφαρμοστεί εξίσου για μια τοπική επιχείρηση, όπως μπορεί και για μια μεγάλη πολυεθνική.

Χρησιμοποιώντας το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter

Η εφαρμογή του μοντέλου του Porter είναι αρκετά απλή και απαιτεί από εσάς να απαντήσετε σε 5 απλές ερωτήσεις για να προσδιορίσετε τη δύναμη της θέσης σας στην αγορά που αναλύετε. Αυτές οι ερωτήσεις αφορούν τις πέντε δυνάμεις που εφαρμόζονται στο μοντέλο.

• Δύναμη 1 – Ποια είναι η απειλή της νέας εισόδου στην αγορά;
• Δύναμη 2 – Πόση δύναμη έχουν οι αγοραστές στην αγορά;
• Δύναμη 3 – Ποια είναι η απειλή ενός υποκατάστατου προϊόντος στην αγορά;
• Δύναμη 4 – Τι δύναμη έχουν οι προμηθευτές στην αγορά;
• Δύναμη 5 – Ποιες ανταγωνιστικές αντιξοότητες και συμμαχίες υπάρχουν στην αγορά;

 

Προσδιορισμός της Απειλής της Νέας Εισόδου

Όσο πιο εύκολο είναι για μια επιχείρηση να εισέλθει στην αγορά χωρίς ουσιαστική επένδυση σε αυτήν την επιχείρηση – τόσο υψηλότερο είναι το επίπεδο απειλής που δημιουργείται από τη νέα είσοδο. Για να προσδιορίσετε την απειλή εισόδου, πρέπει να είστε σε θέση να απαντήσετε σε ερωτήσεις όπως αυτές:

• Πόσο εύκολο θα ήταν να ξεκινήσετε μια νέα επιχείρηση σε αυτό το κλάδο; Τι θα κόστιζε;
• Ποιοι είναι οι κανόνες και οι κανονισμοί που διέπουν αυτό το κλάδο; (Για παράδειγμα, οι ερευνητικές εταιρείες φαρμάκων αντιμετωπίζουν υψηλές ρυθμιστικές επιβαρύνσεις, σε αντίθεση με το ηλεκτρονικό λιανικό εμπόριο).
• Ποιά εμπόδια εισόδου υπάρχουν που ενδυναμώνουν την επιχείρησή σας σήμερα;

Προσδιορισμός της Δύναμης των Αγοραστών

Η αγοραστική δύναμη σχετίζεται με την έλλειψη αγοραστών σε οποιαδήποτε δεδομένη αγορά. Για παράδειγμα, εάν το προϊόν σας είναι χρήσιμο μόνο σε πολυεθνικούς κατασκευαστές cola – υπάρχουν πολύ λίγοι αγοραστές (όπως η Coca-Cola ή η Pepsi) και έτσι η ισχύς που διατηρούν στην επιχείρησή σας είναι δυσανάλογα υψηλή. Αντίθετα, ο έμπορος θυγατρικών μπορεί να έχει σχεδόν απεριόριστη πελατειακή βάση και η ισχύς που ασκούν οι πελάτες τους πάνω σε αυτούς είναι επομένως ελάχιστη (ανά πελάτη).

Θα πρέπει να είστε σε θέση να προσδιορίσετε την δύναμη των αγοραστών μέσα από ερωτήσεις όπως αυτές:

• Πόσοι δυνητικοί και πραγματικοί αγοραστές υπάρχουν σε αυτήν την αγορά;
• Μπορούν οι αγοραστές να επηρεάσουν το κόστος των προϊόντων στην αγορά;
• Είναι οι αγοραστές σε θέση να υπαγορεύσουν όρους στους προμηθευτές τους;

Προσδιορισμός της Δύναμης των Υποκατάστατων

Η απειλή των υποκατάστατων αφορά τη διαθεσιμότητα εναλλακτικών προϊόντων ή μεθόδων επίτευξης ενός στόχου που υπάρχει στην αγορά ή μπορεί να υπάρχει στην αγορά. Για παράδειγμα, μια εξωτερική υπηρεσία μισθοδοσίας που χειρίζεται τις πληρωμές με μη αυτόματο τρόπο μπορεί να αντικατασταθεί με μια αυτοματοποιημένη υπηρεσία μισθοδοσίας που πιστώνει αυτόματα τις πληρωμές στους τραπεζικούς λογαριασμούς των αποδεκτών.

Θα πρέπει να εξετάσετε την απειλή των υποκατάστατων σε σχέση με αυτές τις ερωτήσεις;

• Πόσο εύκολο είναι να εξακριβωθεί μια εναλλακτική λύση για το προϊόν ή την υπηρεσία μας;
• Μπορεί αυτό το προϊόν / υπηρεσία να ανατεθεί σε διεθνές επίπεδο για χαμηλότερο κόστος;
• Μπορεί αυτό το προϊόν / υπηρεσία να αυτοματοποιηθεί ή να βελτιωθεί τα τρέχοντα επίπεδα αυτοματισμού;

Προσδιορισμός της Δύναμης των Προμηθευτών

Οι αγορές με μεγάλο αριθμό πελατών και με λίγους προμηθευτές μπορεί να μην είναι ισορροπημένες υπέρ των υφιστάμενων προμηθευτών. Ένα καλό παράδειγμα ήταν η πρώιμη περίοδος διαθεσιμότητας των smartphone με λίγους προμηθευτές και η τεράστια ζήτηση για προϊόντα – οι κατασκευαστές smartphone μπόρεσαν να υπαγορεύσουν όρους τους στους παρόχους δικτύων σχετικά με τον τρόπο πώλησης των προϊόντων τους. Αυτά τα πλεονεκτήματα μπορούν, όπως συμβαίνει με τα smartphones, να γίνουν ευάλωτα πολύ γρήγορα καθώς εισέρχονται στην αγορά περισσότεροι προμηθευτές.

Θα πρέπει να ρωτήσετε:

• Πόσοι άλλοι προμηθευτές υπάρχουν στην αγορά μας;
• Είναι σε θέση να υπαγορεύσουν τιμολογιακή πολιτική; Ή η τιμολόγηση καθορίζεται βάσει της αγοραίας αξίας;
• Πόσο απλό είναι να περάσει ένας πελάτης από έναν προμηθευτή στον άλλο; (Τα μεγάλα εμπόδια στην αλλαγή μπορεί να οδηγήσουν σε συγκράτηση των πελατών ακόμη και όταν άλλες προσφορές είναι ανταγωνιστικές. Για παράδειγμα, για μεγάλο χρονικό διάστημα ο τραπεζικός τομέας καθιστούσε μια πρόκληση για έναν πελάτη να αλλάζει γρήγορα και αποτελεσματικά την τράπεζα του).

Προσδιορισμός της Έντασης του Ανταγωνισμού

Πόσο σκληροί είναι οι ανταγωνιστές σας; Οι εξαιρετικά υψηλοί βαθμοί ανταγωνιστικότητας μπορούν να επηρεάσουν αρνητικά την επιχείρησή σας και τη βιομηχανία. Αυτό καθιστά πιο δύσκολο για την επιχείρηση στο  να κερδίσει πελάτες και να αυξήσει την κερδοφορία της. Μπορεί επίσης να απειλήσει την καινοτομία και την ανάπτυξη.

Όταν σκέφτεστε να εισέλθετε σε μια αγορά ή να ξεκινήσετε ένα νέο προϊόν, είναι σημαντικό να αξιολογήσετε το ανταγωνιστικό τοπίο.

Θα πρέπει να εξετάσετε αυτά τα ερωτήματα:

• Πόσοι ανταγωνιστές υπάρχουν στην αγορά;
• Πόσο εύκολο είναι να ανταγωνιστείτε σε γεωγραφική βάση; (Οι επιχειρήσεις του Διαδικτύου μπορεί να έχουν πλεονέκτημα έναντι των επιχειρήσεων με μόνο φυσική παρουσία, ανάλογα με τον τύπο επιχείρησης).
• Είναι η αγορά μια «αγορά βασικών προϊόντων»; (π.χ. μία αγορά όπου η τιμή είναι λίγο πολύ σταθερή και τα κέρδη βασίζονται σε υπηρεσίες πρόσθετης αξίας)

Συμπερασματικά

Το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter είναι ένας απλός αλλά αποτελεσματικός τρόπος να εξεταστεί η θέση μιας επιχείρησης ή ενός προϊόντος σε μια αγορά. Βοηθάει τους ανθρώπους του μάρκετινγκ να κατανοήσουν καλύτερα τον τρόπο παροχής του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και τον καλύτερο τρόπο προώθησης προϊόντων στην αγορά αυτή.

Αξίζει να σημειωθεί ότι το αποτέλεσμα αυτού του μοντέλου δεν είναι σταθερό. Οι αγορές αλλάζουν με την πάροδο του χρόνου και αυτή η ανάλυση πρέπει να γίνεται σε τακτική βάση για να παρέχει μέγιστη αξία.

 

Για να παραθέσετε αυτό το άρθρο:

Παπαδοπούλης Γ. (2018), Το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter – στο πλαίσιο του μάρκετινγκ – (κατανόηση της αγοράς), This is Marketing

Η αξία του Branding για την σημερινή επιχείρηση

Ζούμε στην εποχή της επικοινωνίας και είμαστε συνεχώς εκτεθειμένοι σε πληροφορίες. Χιλιάδες εταιρείες προσπαθούν να ξεχωρίσουν στο πλήθος και να προσεγγίζουν το κοινό τους μέσω νέων και παραδοσιακών μέσων ενημέρωσης, ηλεκτρονικών υπολογιστών και πρόσφατα, ακόμα και από την τσέπης μας, μέσω των πάντα συνδεδεμένων smartphones μας. Η ανάπτυξη ενός επιτυχημένου brand στον κόσμο της ταχέως μεταβαλλόμενης αγοράς είναι τόσο αναγκαιότητα όσο και μεγάλη πρόκληση για τις επιχειρήσεις. Ένα ισχυρό brand μπορεί να οδηγήσει σε διαρκές ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην αγορά. Έτσι, ο ρόλος του brand καθίσταται όλο και πιο σημαντικός για την προσπάθεια διαφοροποίησης των εταιρειών σε σχέση με τους ανταγωνιστές τους.

Η σημερινή αγορά χαρακτηρίζεται από συμβολική κατανάλωση. Οι υποκειμενικές εικόνες αντικατοπτρίζουν την πραγματικότητα ενώ τα brands είναι σημαντικά για τις επιχειρήσεις, ανεξάρτητα από το μέγεθος τους . Οι έρευνες που έγιναν από τον Brand Orientation Index (https://issuu.com/johangromark/docs/brand-orientation-index-english-excerpt) αποδεικνύουν ότι η οργάνωση που επενδύει στη διαδικασία του branding μπορεί να έχει σημαντικά οικονομικά οφέλη.

Οι εταιρείες που επενδύουν στη διαδικασία του branding είναι σχεδόν δύο φορές πιο κερδοφόρες από τις εταιρείες που δεν το κάνουν. Ιδιαίτερα οι νέες επιχειρήσεις που είναι ευάλωτες στην πρώιμη φάση τους και δεν διαθέτουν την απαραίτητη ισχύ στην αγορά και εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από μια μικρή πελατειακή βάση. Το γεγονός αυτό αποδεικνύει το κίνητρο για branding καθώς αυξάνει τις πιθανότητες επιτυχίας μιας νέας επιχείρησης στην αγορά. Με αυτή την έννοια, η ευελιξία και η καινοτομία των επιχειρήσεων μπορεί να είναι προς όφελός τους.

Το brand είναι ένα στρατηγικό περιουσιακό στοιχείο. Θα μπορούσε να θεωρηθεί ως μια υπόσχεση που πρέπει συνεχώς να παραδοθεί για να κερδηθεί η «αξία του ονόματος» (brand equity). Η ουσία του τι είναι ένα brand, ή για ποιος είναι, βρίσκεται στην ταυτότητα του. Αυτό σημαίνει ότι η ταυτότητα είναι η ουσία του τι είναι το brand. Μέσω της ταυτότητας η επιχείρηση μπορεί να δημιουργήσει τις υποσχέσεις της. Η ταυτότητα μιας επιχείρησης χαρακτηρίζεται από την κουλτούρα, το σχεδιασμό, τη συμπεριφορά και την επικοινωνία που έχει η επιχείρηση και είναι η ίδια η ουσία του brand. Ένα  επιτυχημένο brand ενισχύει τις δυνατότητες απόκτησης και διατήρησης πελατών, γεγονός που με τη σειρά του ενισχύει τις πιθανότητες δημιουργίας μιας ευνοϊκής φήμης. Το brand equity ορίζεται ως ένα σύνολο περιουσιακών στοιχείων και υποχρεώσεων, το οποίο συνδέεται άμεσα με το όνομα (brand name) και το λογότυπο (brand identity), προκειμένου να προσδώσει αξία στον πελάτη. Το brand equity είναι η δύναμη του brand, λειτουργική και συναισθηματική, και έχει θετική επίδραση στην αύξηση της αγοραστικής δύναμης από τον πελάτη.

Όπως όλα τα brands, τα εταιρικά brand προσθέτουν αξία στις ποικιλίες προϊόντων και υπηρεσιών που προσφέρονται από μια εταιρεία. Τα brand απευθύνονται σε όλους τους ενδιαφερόμενους και όχι μόνο στους πελάτες. Προωθoύν όλη την εταιρεία αντί για ένα μόνο προϊόν ή υπηρεσία. Το εταιρικό brand  συνδέει τις εταιρικές αξίες, όπως η αξιοπιστία, μαζί με όλα τα ενδιαφερόμενα μέλη της εταιρείας καθώς προσφέρει μια εταιρική σχέση αλληλεπίδρασης με τον πελάτη και ως εκ τούτου, το εταιρικό brand ενισχύει με την αξία του όλες τις δραστηριότητες μάρκετινγκ της εταιρείας.

Τα brand  είναι αποτελεσματικά μόνο όταν το προϊόν προσφέρει ένα συνεπές επίπεδο ποιότητας. Η εμπιστοσύνη των καταναλωτών στα brand  ποικίλλει ανάλογα με τον τύπο του προϊόντος. Χαρακτηριστικά, η εμπιστοσύνη στα brand  όπως τα αυτοκίνητα, τα απορρυπαντικά, οι ταινίες και τα ρούχα είναι εξαιρετικά υψηλή. Εξάλλου, τα πρότυπα μπορούν να οριστούν και να ελεγχθούν αυστηρά όταν το προϊόν παράγεται εξ ολοκλήρου σε μία κεντρική θέση και μπορεί να επιθεωρηθεί πριν παρουσιαστεί στους καταναλωτές. Αυτά τα brand  παρέχουν το υψηλότερο επίπεδο εμπιστοσύνης των καταναλωτών. Ο καταναλωτής μπορεί να δεχτεί ή να απορρίψει το προϊόν. Σε κάθε περίπτωση, η απόφαση γίνεται με σαφή προσδοκία για την απόδοση ή το επίπεδο ποιότητας των προϊόντων.

Ένα brand  είναι πολύ περισσότερο από την εξωτερική του εκπροσώπηση, όπως ένα λογότυπο ή μια ετικέτα. Ένα brand  είναι το σύνολο των προσδοκιών, των αναμνήσεων και των σχέσεων που αντιπροσωπεύουν την απόφαση του καταναλωτή να επιλέξει ένα προϊόν ή μια υπηρεσία έναντι άλλου.

Τα ισχυρά brand  μπορούν να επηρεάσουν τους οργανισμούς σε διάφορα επίπεδα:

• Υποστηρίζουν υψηλή τιμή έναντι των ανταγωνιστών
• Προσελκύουν νέους πελάτες
• Βοηθούν στην παρεμπόδιση νέων ανταγωνιστών, καθώς οι πιστοί πελάτες είναι λιγότερο πιθανό να στραφούν σε νέα ή διαφορετικά brand
• Βοηθούν στην προστασία μιας επιχείρησης κατά τη διάρκεια της οικονομικής ύφεσης
• Δημιουργούν δεξαμενές καλής θέλησης που μπορούν να αμβλύνουν τον αντίκτυπο των επιχειρηματικών κρίσεων
• Δημιουργούν ένα μεγαλύτερο «αποτύπωμα» για να επιτρέψουν την επέκταση σε νέες αγορές

Η συνειδητοποίηση αυτών των πλεονεκτημάτων μπορεί να οδηγήσει σε μια  στρατηγική οικοδόμησης του brand  που να βασίζεται στην εμπιστοσύνη, την αναγνώριση και μια θετική εικόνα.

Ποιον εμπιστεύεστε;

Οι καταναλωτές τείνουν να ευνοούν και να αναπτύσσουν έναν υψηλό βαθμό εμπιστοσύνης σε brand που γνωρίζουν ότι μπορούν να εμπιστευτούν. Αυτό απαιτεί την καθιέρωση και την επικοινωνία μιας υπόσχεσης του brand και την οικοδόμηση μιας εμπειρίας που να υποστηρίζει την υπόσχεση με συνέπεια σε κάθε στάδιο του κύκλου αγοράς.

Η εμπιστοσύνη έρχεται μέσω των χαρακτηριστικών που καθορίζουν το brand  : ποιότητα, η ανταπόκριση, η εμπειρία, η αξιοπιστία και η καινοτομία. Δεν είναι μόνο η προσωπική εμπειρία που διαμορφώνει την εμπιστοσύνη και τις προσδοκίες του καταναλωτή που θα προσφέρει ένα brand. Τα ισχυρά brand  δημιουργούν ευαγγελιστές (άτομα που θα μιλήσουν θετικά για το brand) που δεν ντρέπονται να μοιράζονται τις ιστορίες τους. Αυτή η διάδοση – word of mouth είναι ένας εξαιρετικά ισχυρός τρόπος για την οικοδόμηση του παράγοντα εμπιστοσύνης ενός brand.

Η σημασία της αναγνώρισης

Όταν οι άνθρωποι είναι εξοικειωμένοι με τα brand, τείνουν να τα «ευνοούν» – υπό τον όρο ότι υπάρχουν θετικές ενώσεις που είναι εγγενείς σε αυτή την εξοικείωση. Οι οπτικές αναπαραστάσεις είναι σημαντικές. Το βλέμμα και η αίσθηση που διακρίνουν το brand, από τα χρώματα και το λογότυπο μέχρι το όνομα του ίδιου του brand, πρέπει να είναι συνεπή και εύκολα αναγνωρίσιμα. Αυτό δημιουργεί άνεση και εμπιστοσύνη στο προϊόν ή την υπηρεσία που αντιπροσωπεύει το brand. Μπορεί επίσης να βοηθήσει στη διαφοροποίηση του brand  από τον αυξανόμενο αριθμό ανταγωνιστών σε μια κορεσμένη αγορά.

Διαμόρφωση θετικής εικόνας

Πέρα από την οπτική εικόνα, υπάρχει ένα ευρύτερο και σημαντικότερο θέμα που διακυβεύεται όταν πρόκειται για ένα brand. Περιλαμβάνει την φήμη ή τις αντιλήψεις για τα πάντα που αντιπροσωπεύει το brand, μεταφέροντας μια αίσθηση του είδους της εταιρείας που βρίσκεται πίσω του. Ορισμένοι παράγοντες και δραστηριότητες μπορούν να συμβάλουν στην επίτευξη αυτού του στόχου με την πάροδο του χρόνου.

Από τη μία πλευρά, υπάρχουν οι πρακτικές ενέργειες που κάνει μια επιχείρηση και ο τρόπος με τον οποίο υποστηρίζει το brand. Αυτές περιλαμβάνουν τις εσωτερικές πρακτικές και πολιτικές, όπως η απασχόληση και η προώθηση των μειονοτήτων και των γυναικών ή οι πολιτισμικές αποχρώσεις, όπως οι φιλικές προς την οικογένεια πολιτικές. Περιλαμβάνουν επίσης τον τρόπο με τον οποίο οι εργαζόμενη στις «πρώτες γραμμές» ασχολούνται με τους πελάτες, από την ανταπόκρισή τους στο σημείο αγοράς έως τη χρησιμότητά τους για την επίλυση παραπόνων.

Ένας άλλος σημαντικός συντελεστής είναι το ενδιαφέρον του οργανισμού και η γενναιοδωρία του στην ευρύτερη κοινότητα, πέραν των πελατών του. Στον σημερινό κόσμο, η οικοδόμηση ενός δυνατού και ισχυρού brand, που χαρακτηρίζει τις ισχυρότερες επιχειρήσεις, ξεπερνά τα απλά προϊόντα, τα ονόματα και τα λογότυπα. Απαιτεί μια εξελιγμένη στρατηγική για το brand που εξισορροπεί ένα ευρύ φάσμα κριτηρίων για να προσφέρει μια γενική εμπειρία στον πελάτη, έτσι ώστε να καθιερώνει και να διατηρεί υψηλό βαθμό εμπιστοσύνης και αξιοπιστίας.

Στον σημερινό κόσμο, το branding είναι πιο σημαντικό από ποτέ. Αλλά ένα καλό brand δεν δεν χτίζεται σε μια νύχτα – είναι αποτέλεσμα ενός σχολαστικού σχεδιασμού, ανάπτυξης και εξέλιξης, γι’ αυτό και πολλές νεοσύστατες και μικρές επιχειρήσεις το παραμελούν χωρίς να συνειδητοποιήσουν τον αντίκτυπο που έχει. Το καλό brand όχι μόνο αυξάνει την αξία μιας επιχείρησης, αλλά παρέχει στους υπαλλήλους της κατεύθυνση και κίνητρα και καθιστά ευκολότερη την απόκτηση νέων πελατών.

 

Για να παραθέσετε αυτό το άρθρο:

Παπαδοπούλης Γ. (2017), Ο ρόλος του Branding για την σημερινή επιχείρηση, This is Marketing

Υπηρεσιοποίηση (Servitization) – Η Δύναμη της Υπηρεσίας!

«A business absolutely devoted to service will have only one worry about profits. They will be embarrassingly large.» – Henry Ford

Η υπηρεσιοποίηση (servitization) μπορεί να θεωρηθεί ως μετάβαση από την πώληση προϊόντων στην πώληση ενός ολοκληρωμένου συνδυασμού προϊόντων και υπηρεσιών που προσφέρουν αξία σε χρήση. Η έννοια αυτή περιλαμβάνει μια ανταγωνιστική στρατηγική που βασίζεται στις υπηρεσίες, παρέχοντας αυξημένη ροή εσόδων και περιθώρια κέρδους και δυνατότητα διαφοροποίησης από τα προϊόντα που προέρχονται από οικονομίες χαμηλού κόστους.

Η τάση της προστιθέμενης αξίας στις βασικές εταιρικές προσφορές με υπηρεσίες διαχέεται σε πολλές εταιρείες, συμπεριλαμβανομένων σχεδόν όλων των βιομηχανιών, σε όλο τον κόσμο. Αυτή η τάση που βασίζεται στη ζήτηση από τους πελάτες γίνεται αντιληπτή από τις εταιρείες, καθώς οξύνουν την ανταγωνιστικότητα τους. Η εισαγωγή υπηρεσιών περιλαμβάνει περισσότερα από τα παραδοσιακά οικονομικά οφέλη βάσει προϊόντων, όπως το μερίδιο αγοράς, οι πωλήσεις και τα κέρδη. Η βελτίωση της ανταγωνιστικής θέσης της εταιρείας στο σύνολό της αποτελεί ένα επιπλέον όφελος από τις υπηρεσίες. Όλο και περισσότεροι οργανισμοί προσφέρουν όλο και περισσότερα πακέτα αγορών ή «δέσμες» συνδυασμού αγαθών, υπηρεσιών, υποστήριξης, αυτοεξυπηρέτησης και γνώσης. Μέσα σε αυτό το κίνημα οι υπηρεσίες αρχίζουν να κυριαρχούν και αυτό είναι γνωστό ως «servitization of business». Η υπηρεσιοποίηση είναι ένα ισχυρό νέο χαρακτηριστικό της συνολικής στρατηγικής της αγοράς,

Οι κατασκευαστικές βιομηχανίες υιοθετούν ολοένα και περισσότερο την  «υπηρεσιοποίηση» – ως μια καινοτομία του επιχειρηματικού τους μοντέλου, μέσω της οποίας οι υφιστάμενες προσφορές προϊόντων επεκτείνονται μέσω της παροχής συναφών υπηρεσιών. Η υπηρεσιοποίηση, η πώληση ενός συνδυασμού προϊόντων και υπηρεσιών, δεν είναι καινούργια. Οι στρατηγικές «πώλησης συστημάτος» ήταν ήδη γνωστές στη δεκαετία του 1960, Όμως, οι Vandermerwe και Rada (1988) εισήγαγαν για πρώτη φορά την έννοια της υπηρεσιοποίησης στη μελέτη τους για τις εταιρείες που συσσωρεύουν προϊόντα και υπηρεσίες για να προσθέσουν αξία στην επιχειρηματική τους προσφορά. Στην ουσία η εξυπηρέτηση είναι ένα ταξίδι μετασχηματισμού – περιλαμβάνει επιχειρήσεις (συχνά κατασκευαστικές εταιρείες) που αναπτύσσουν τις δυνατότητες που χρειάζονται για την παροχή υπηρεσιών και λύσεων που συμπληρώνουν τις παραδοσιακές προσφορές προϊόντων τους.

Η υπηρεσιοποίηση ορίζεται ως «η καινοτομία των δυνατοτήτων και των διαδικασιών των οργανώσεων για την καλύτερη δημιουργία αμοιβαίας αξίας μέσω της μετάβασης από την πώληση προϊόντων σε πωλήσεις συστημάτων προϊόντων υπηρεσιών» (Product Service Systems-PSS).

Το(PSS) μπορεί να θεωρηθεί ως μια πρόταση αγοράς που επεκτείνει την παραδοσιακή λειτουργικότητα ενός προϊόντος με την ενσωμάτωση πρόσθετων υπηρεσιών. Εδώ δίνεται έμφαση στην «πώληση της χρήσης» και όχι στην «πώληση του προϊόντος». Ο πελάτης πληρώνει για τη χρήση ενός περιουσιακού στοιχείου αντί για την αγορά του και έτσι επωφελείται από την αναδιάρθρωση των κινδύνων, των ευθυνών και των δαπανών που παραδοσιακά συνδέονται με την κυριότητα.

Το σκεπτικό πίσω από την υπηρεσιοποίηση είναι διττό. Πρώτα απ ‘όλα, οι κατασκευαστικές εταιρείες αναγνωρίζουν τις δυνατότητες της επιχείρησης παροχής υπηρεσιών που βασίζεται σε συγκεκριμένες δυνάμεις. Τα οφέλη της επιχείρησης εμφανίζονται σε οικονομικό, εμπορικό, στρατηγικό και περιβαλλοντικό επίπεδο. Δεύτερον, και οι πελάτες έχουν κίνητρο για την υπηρεσιοποίηση. Για τους πελάτες, τα οφέλη περιλαμβάνουν βελτιωμένο χρηματοοικονομικό κίνδυνο και διαχείριση περιουσιακών στοιχείων.

Δυνάμεις για τον Κατασκευαστή

Πρώτον, οι υπηρεσίες αναμένεται να προσφέρουν οικονομικά οφέλη στις επιχειρήσεις. Οι υπηρεσίες υποστηρίζουν ότι έχουν υψηλότερα περιθώρια κέρδους από τα προϊόντα, πιθανόν να είναι δύο τάξεις μεγέθους υψηλότερα από τα περιθώρια των προϊόντων σε συγκεκριμένους τομείς. Αυτό το δυναμικό ανάπτυξης παρουσιάζεται ιδιαίτερα στις επιχειρήσεις που διαθέτουν μεγάλη εγκατεστημένη βάση. Επιπλέον, παρέχουν μια πιο σταθερή πηγή εσόδων, δεδομένου ότι τα έσοδα παράγονται κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής ενός προϊόντος, καθιστώντας τις επιχειρήσεις λιγότερο ασταθείς από τους οικονομικούς κύκλους των επενδύσεων.

Δεύτερον, η υπηρεσιοποίηση μπορεί να οδηγήσει σε στρατηγικά οφέλη που οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Λόγω της εμπορευματοποίησης και του αυξημένου ανταγωνισμού στα προϊόντα, είναι πλέον δύσκολο να διατηρηθεί μια ανταγωνιστική στρατηγική βασισμένη στα προϊόντα. Οι υπηρεσίες μπορούν να διαφοροποιήσουν τις προσφορές ενός κατασκευαστή, δεδομένου ότι είναι άυλες και εξαρτώνται περισσότερο από την εργασία, έτσι ώστε οι υπηρεσίες να είναι πιο δύσκολο να αντιγραφούν από τον ανταγωνισμό

Τρίτον, οι υπηρεσίες έχουν νέες ευκαιρίες μάρκετινγκ για τις μεταποιητικές επιχειρήσεις. Οι στρατηγικές που βασίζονται σε ένα συνδυασμό προϊόντων και υπηρεσιών υποστηρίζονται ότι αυξάνουν τη συνολική ικανοποίηση των πελατών αυξάνουν την υιοθέτηση νέων προϊόντων και ενισχύουν την αφοσίωση των πελατών. Οι υπηρεσίες εξαρτώνται περισσότερο από την αλληλεπίδραση των πελατών και βασίζονται στις ανάγκες τους. Επομένως, το στοιχείο της υπηρεσίας επηρεάζει την απόφαση αγοράς των πελατών, με συνέπεια, οι υπηρεσίες μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να αυξήσουν τόσο την πρώτη φορά όσο και τις επαναλαμβανόμενες πωλήσεις. Επιπλέον, ενισχύοντας την πελατειακή σχέση, η επιχείρηση μπορεί να κατανοήσει καλύτερα τις ανάγκες των πελατών.

Δυνάμεις για τον Πελάτη

Πρώτα απ ‘όλα, οι πελάτες γίνονται όλο και πιο εξειδικευμένοι. Γενικά, οι επιχειρήσεις εστιάζουν περισσότερο στις βασικές τους ικανότητες στο σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον. Η διατήρηση ενός οργανισμού με επίκεντρο την επισκευή και τη συντήρηση του εξοπλισμού είναι υπερβολικά καταναγκαστική όσον αφορά τόσο τους πόρους όσο και τον χρόνο. Αντ ‘αυτού, οι κατασκευαστές κατέχουν τη μοναδική τεχνογνωσία που σχετίζεται με το προϊόν και επομένως θεωρούνται ότι βρίσκονται στην καλύτερη θέση να παρέχουν υπηρεσίες για αυτά τα προϊόντα. Μπορούν επίσης να χρησιμοποιήσουν την παροχή υπηρεσίας για τον εντοπισμό προβλημάτων και τον επανασχεδιασμό των προϊόντων για την πρόληψη μελλοντικών προβλημάτων.

Ένα άλλο κίνητρο για τους πελάτες είναι ότι το κόστος μπορεί να επεκταθεί κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής του προϊόντος. Ένα κεφαλαιουχικό αγαθό δεν αντιπροσωπεύει πλέον ένα σταθερό κόστος που απαιτεί μεγάλους επενδυτικούς πόρους εκ των προτέρων, αλλά ένα μεταβλητό κόστος που καταβάλλεται σε τακτά χρονικά διαστήματα για τη διάρκεια της σύμβασης παροχής υπηρεσιών.

Επιπλέον, ο κίνδυνος του πελάτη μειώνεται όταν συμμετέχει σε συμβάσεις κύκλου ζωής αντί να αγοράζει εξοπλισμό. Οι επιχειρήσεις κατασκευής συχνά αναπτύσσουν νέες τεχνολογίες ή προϊόντα που δεν έχουν ακόμη αποδειχθεί. Είναι δύσκολο για τους αγοραστές να αγοράσουν και να υιοθετήσουν ένα τέτοιο προϊόν ή τεχνολογία. Ο πελάτης ενδέχεται να διστάζει να μεταβεί σε μια νέα τεχνολογία όταν πρόκειται για μεγάλο κόστος αγοράς, που αναφέρεται ως στάση «περιμένουμε και βλέπουμε» . Η πώληση υπηρεσιών μπορεί να μειώσει τις ανησυχίες της υιοθέτησης και να οδηγήσει στην αποδοχή μιας νέας τεχνολογίας προϊόντος στην αγορά.

Ανταγωνιστική στρατηγική και εξυπηρέτηση

Μια στρατηγική καθορίζει το συνολικό μακροπρόθεσμο στόχο και τους στόχους μιας επιχείρησης και δείχνει πώς μια επιχείρηση επιχειρεί να αποκτήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο εξωτερικό της περιβάλλον. Οι επιχειρήσεις επιδιώκουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που δημιουργεί έσοδα και κέρδη, έτσι ώστε ο οργανισμός να λειτουργεί με επιτυχία. Αυτό εξαρτάται από την ικανότητα σχηματισμού βασικών δυνατοτήτων που δημιουργούν ανώτερη αξία και είναι δύσκολο να αντιγραφούν. Οι παραγωγικές επιχειρήσεις παραδοσιακά υιοθετούν διαφορετικές ανταγωνιστικές στρατηγικές για να το επιτύχουν, όπως η ηγεσία των προϊόντων επενδύοντας σε μεγάλο βαθμό στην καινοτομία που σχετίζεται με τα προϊόντα ή την επιχειρησιακή αριστεία εστιάζοντας στις οικονομίες κλίμακας και στο ελάχιστο κόστος παραγωγής . Όπως προαναφέρθηκε, οι ανταγωνιστικές πιέσεις υποχρεώνουν αυτές τις παραγωγικές επιχειρήσεις να ακολουθήσουν άλλες από τις παραδοσιακές στρατηγικές που σχετίζονται με τα προϊόντα.

Οι υπηρεσίες και ο συνδυασμός προϊόντων και υπηρεσιών σε ολοκληρωμένες λύσεις θεωρούνται ευκαιρία για να ξεπεραστούν οι ανταγωνιστικές πιέσεις και να δημιουργηθεί ένα νέο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αυτό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, επομένως, βασίζεται ακόμη σε προϊόντα, ώστε η καινοτομία των προϊόντων και η λειτουργική αποτελεσματικότητα εξακολουθούν να είναι σημαντικά. Οι υπηρεσίες μπορούν να συνδυαστούν με αυτά τα προϊόντα για να ξεχωρίσουν. Οι υπηρεσίες μπορούν να εξυπηρετήσουν διαφορετικούς στρατηγικούς στόχους για τις μεταποιητικές επιχειρήσεις ανάλογα με τους πόρους και τους στρατηγικούς τους στόχους. Οι περισσότερες παραγωγικές επιχειρήσεις θεωρούνται ότι προσφέρουν υπηρεσίες για την προστασία των προϊόντων τους. Στη συνέχεια, οι υπηρεσίες χρησιμεύουν μόνο για την υποστήριξη του προϊόντος.

Μια άλλη επιλογή είναι ότι ο κατασκευαστής να επιδιώκει την ενσωμάτωση προϊόντων με συμπληρωματικές υπηρεσίες σε λύσεις που βασίζονται στις ανάγκες των πελατών για να επιτύχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα με βάση τη διαφοροποίηση της συνολικής προσφοράς από τους ανταγωνιστές . Αυτό αντιστοιχεί στη στρατηγική του παρόχου λύσεων. Επιπλέον, οι επιχειρήσεις μπορούν τελικά να επιλέξουν να ακολουθήσουν μια στρατηγική για την παροχή υπηρεσιών ανεξάρτητων από τα προϊόντα που παράγουν, κάνοντάς τους έναν πάροχο υπηρεσιών που προσφέρει μια δυνατότητα στους πελάτες του.

 Συμπέρασμα – Η εξυπηρέτηση αυξάνεται στη δημοτικότητα

Καθώς οι πελάτες εξακολουθούν να αναμένουν πρόσθετα οφέλη και μακροχρόνιες σχέσεις με τους αντιπροσώπους τους, περισσότερες κατασκευαστικές εταιρείες θα προσθέσουν συμβάσεις παροχής υπηρεσιών στις πωλήσεις των προϊόντων τους. Η βιομηχανία συνεχίζει να αναπτύσσεται με πολυπλοκότητα, επισημαίνοντας την ανάγκη για ένα σύστημα κινητής διαχείρισης και ισχυρή εξυπηρέτηση πελατών. Σε αντάλλαγμα, οι κατασκευαστές που επωφελούνται από την ευκαιρία της υπηρεσίας θα γίνουν οικονομικά ασφαλέστεροι και θα δημιουργήσουν ισχυρότερες σχέσεις με τους πελάτες του.

 

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Vandermerwe, S., & Rada, J (1988) «Servitization of Business: Adding Value by Adding Services», European Management Journal, 6(4), 314–324

Για να παραθέσετε αυτό το άρθρο:

Παπαδοπούλης Γ. (2017), Υπηρεσιοποίηση, This is Marketing

 

 

 

Η έννοια της Εμπειρίας του Πελάτη (Customer Experience)

Στην σημερινή εποχή που ο ανταγωνισμός σε παγκόσμιο επίπεδο έχει γίνει όλο και πιο δύσκολος, μόνο η δημιουργία ενός μακροχρόνιου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος φαίνεται να προσφέρει μια λεωφόρο για την επιβίωση. Αλλά πού θα πρέπει μια επιχείρηση να αρχίσει να ψάχνει για να αναπτύξει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Πολλοί μελετητές υποστηρίζουν ότι μία από τις κύριες οδούς για να φτάσουν σε αυτό, είναι μέσω μιας πολύ μεγαλύτερης εστίασης στον πελάτη. Κατά τα τελευταία χρόνια, και ιδιαίτερα στη διαδικασία χάραξης στρατηγικής μιας επιχείρησης, αυτή η αυξανόμενη προσοχή στον πελάτη είχε ως αποτέλεσμα την αυξημένη έμφαση στη φιλοσοφία του CRM. Πιο πρόσφατα, καθώς ο αριθμός των σημείων επαφής μεταξύ μιας εταιρείας και των πελατών της αυξήθηκε, αυτή η προσοχή προς τον πελάτη αποκάλυψε τη θεμελιώδη σημασία της παρακολούθησης των πολλών εμπειριών που προέρχονται από αυτά τα σημεία επαφής.

Υπό το πρίσμα αυτό, η κεντρική ιδέα είναι η επέκταση των συναλλαγών από την έννοια των πελατειακών σχέσεων στην έννοια της «συνεχούς» Εμπειρίας των Πελατών. Ως εκ τούτου, καθίσταται αναγκαίο να εξεταστούν θέματα που αφορούν τη συναισθηματική και «παράλογη» πλευρά της συμπεριφοράς των πελατών οι οποίες, περισσότερο από την ορθολογική, ευθύνονται για την όλη εμπειρία, που προέρχεται από το σύνολο των αλληλεπιδράσεων μεταξύ μιας εταιρείας και των πελατών της. Η εμπειρία παίζει θεμελιώδη ρόλο στον προσδιορισμό των προτιμήσεων των πελατών, καθώς στην συνέχεια επηρεάζει τις αποφάσεις αγοράς τους. Στην πραγματικότητα, ενώ η κλασική οικονομική θεωρία, θεωρεί τον καταναλωτή ως λογικό ον του οποίου οι αποφάσεις αγοράς βασίζονται στην ορθολογική επίλυση προβλημάτων, οι πρόσφατες εξελίξεις στην βιβλιογραφία της οικονομικής και του μάρκετινγκ, και ειδικότερα το νέο ρεύμα του Βιωματικού Μάρκετινγκ (Experiential Marketing), υποστηρίζουν την εκμετάλλευση των άυλων στοιχείων που συνδέονται με την αντιληπτή συναισθηματική αξία από τους πελάτες. Επιπλέον, και σε διοικητικό επίπεδο, το 85% των ανώτερων διευθυντικών στελεχών των επιχειρήσεων πιστεύουν ότι η διαφοροποίηση που βασίζεται  αποκλειστικά στα παραδοσιακά στοιχεία, όπως η τιμή και η ποιότητα, δεν αποτελεί πλέον ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ενώ θεωρούν την εμπειρία του πελάτη ως το επόμενο ανταγωνιστικό πεδίο μάχης.

Ορισμός της Εμπειρίας Πελατών

«Η εμπειρία των πελατών προέρχεται από ένα σύνολο αλληλεπιδράσεων μεταξύ ενός πελάτη και ενός προϊόντος, μιας εταιρείας, ή μέρος της οργάνωσής της, οι οποίες προκαλούν μια αντίδραση. Αυτή η εμπειρία είναι αυστηρά προσωπική και προϋποθέτει τη συμμετοχή του πελάτη σε διάφορα επίπεδα (λογικό, συναισθηματικό, αισθητηριακό σωματικό και πνευματικό). Η αξιολόγηση της εξαρτάται από τη σύγκριση μεταξύ των προσδοκιών του πελάτη και των ερεθισμάτων που προέρχονται από την αλληλεπίδραση με την εταιρεία και την προσφορά της, σε αντιστοιχία με τις διάφορες στιγμές της επαφής ή τα σημεία επαφής».

Ως εκ τούτου, αντλώντας από την υπάρχουσα βιβλιογραφία, τα (βιωματικά) συστατικά που θεωρούμε ως διαστάσεις της εμπειρίας των πελατών είναι:

Αισθητηριακά: συστατικά της εμπειρίας των πελατών, των οποίων η διέγερση επηρεάζει τις αισθήσεις, όπως μια προσφορά, στόχος της οποίας είναι να παρέχει καλές αισθητηριακές εμπειρίες, και μπορεί να αφορά την όραση, την ακοή, την αφή, την γεύση και την οσμή, ώστε να ξυπνήσει αισθητηριακή απόλαυση, συγκίνηση, ικανοποίηση, την αίσθηση της ομορφιάς κλπ

Συναισθηματικά: συστατικά της εμπειρίας των πελατών που εμπλέκουν το συναισθηματικό σύστημα του ατόμου μέσω της δημιουργίας διαθέσεων, αισθημάτων, συναισθημάτων και συγκινήσεων, όπως μια  προσφορά μπορεί να δημιουργήσει συναισθηματική εμπειρία για την δημιουργία μιας συγκινησιακής σχέσης  με την εταιρεία, το brand  ή τα προϊόντα της.

Γνωστικά: συστατικά της εμπειρίας των πελατών που συνδέονται με τη σκέψη ή τις συνειδητές διανοητικές διαδικασίες, όπως μια προσφορά που θα εμπλέξει τους πελάτες να χρησιμοποιήσουν την δημιουργικότητά τους ή μια κατάσταση επίλυσης προβλήματος. Επιπλέον, μια εταιρεία μπορεί να οδηγήσει τους καταναλωτές να αναθεωρήσουν τη συνήθη ιδέα ενός προϊόντος ή ορισμένες κοινές νοητικές παραδοχές.

Ρεαλιστικά/Πραγματικά: συστατικά της εμπειρίας των πελατών που προέρχονται από την πράξη του να κάνει κάτι,  με αυτή την έννοια τα ρεαλιστικά συστατικά περιλαμβάνουν, μεταξύ άλλων, την έννοια της χρηστικότητας. Στην πραγματικότητα, δεν αφορά μόνο τη χρήση του προϊόντος στο στάδιο μετά την αγορά, αλλά επεκτείνεται σε όλα τα στάδια του κύκλου ζωής του προϊόντος.

Lifestyle: συστατικά της εμπειρίας των πελατών που προέρχονται από την επιβεβαίωση του συστήματος των αξιών και των πεποιθήσεων του ατόμου, μέσα από την υιοθέτηση συγκεκριμένων συμπεριφορών και ενός τρόπου ζωής. Συχνά μια προσφορά μπορεί να παρέχει μια τέτοια εμπειρία, διότι το ίδιο το προϊόν και η κατανάλωση / χρήση του μπορεί να γίνει μέσο προσκόλλησης σε ορισμένες αξίες που η εταιρεία και το brand ενσωματώνει και που ο καταναλωτής ασπάζεται.

Σχεσιακά: συστατικά της εμπειρίας των πελατών που περιλαμβάνουν το άτομο και, πέραν αυτού, το κοινωνικό πλαίσιο του, τη σχέση του με άλλους ανθρώπους ή και με τον ιδανικό εαυτό του. Μια προσφορά μπορεί να αξιοποιήσει τα εν λόγω συστατικά με τη βοήθεια ενός προϊόντος το οποίο να ενθαρρύνει τη χρήση / κατανάλωση, μαζί με άλλους ανθρώπους ή που να αποτελεί τον πυρήνα ενός κοινού πάθους που μπορεί τελικά να οδηγήσει στη δημιουργία μιας κοινότητας ή ακόμα και μιας ομάδας οπαδών. Τέλος το ίδιο το προϊόν μπορεί να είναι επίσης ένα μέσο για την επιβεβαίωση μιας κοινωνικής ταυτότητας, προκαλώντας την αίσθηση του ανήκειν ή της διάκρισης μέσα σε μια κοινωνική ομάδα, σε αυτή την περίπτωση η σύνδεση με το στοιχείο του τρόπου ζωής (lifestyle) είναι πολύ σχετική.

Επιχειρησιακές Επιπτώσεις

Στο σημείο αυτό, έχει ενδιαφέρον να αναπτύξουμε μερικές σκέψεις/τρόπους, για το πως μια εταιρεία μπορεί να δημιουργήσει μια «εμπειρία του πελάτη» και επωφεληθεί από αυτήν. Θα συνοψίσουμε αυτούς τους τρόπους σε τέσσερις κατευθύνσεις:

1. Αναπτύξτε την εμπειρία με γνώμονα την καινοτομία. Περισσότερο από τις τεχνολογικές ή τις βασιζόμενες στην αγορά καινοτομίες, οι καινοτομίες που αξιοποιούν την εμπειρία έχουν περισσότερες πιθανότητες να έχουν μια θετική ανταπόκριση στην αγορά, όπως φαίνεται πιο πιθανό να είναι πιο ικανές να ανταποκριθούν στις νέες ανάγκες των  πελατών.
2. Εξετάστε τα λειτουργικά χαρακτηριστικά της προσφοράς, προκειμένου να δημιουργηθεί ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε σχέση με τους ανταγωνιστές. Επειδή η χρηστική αξία εξακολουθεί να είναι μία από τις βασικές κινητήριες δυνάμεις της αξιολόγησης και της αντίληψης του πελάτη για ένα νέο προϊόν, θα πρέπει να δοθεί μεγάλη προσοχή, ιδιαίτερα όταν αυτές οι λειτουργίες μπορούν να δράσουν ως παράγοντες για μια εξαιρετική εμπειρία.
3. Δώστε τον χώρο για μια ολοκληρωμένη εμπειρία του πελάτη ανάλογα με το ποιος δημιουργεί την εμπειρία. Συγκεκριμένα, όταν οι εμπειρίες δημιουργούνται κυρίως από τους καταναλωτές, τα βιωματικά χαρακτηριστικά του προϊόντος ή της υπηρεσίας που προσφέρεται πρέπει να αντιμετωπιστούν συστηματικά. Στην περίπτωση των εμπειριών που αναπτύσσονται από κοινού (εταιρείες και καταναλωτές), οι εταιρείες θα πρέπει να επιτρέπουν στον ίδιο τον καταναλωτή να διαμορφώσει και να σφυρηλατήσει την δική του εμπειρία, με την παροχή των βασικών βιωματικών υλικών. Τέλος, για τις εμπειρίες που δημιουργούνται κυρίως από τις εταιρείες, το σύνολο του πλαισίου των προϊόντων και των υπηρεσιών θα πρέπει να αντιμετωπιστεί κατά τρόπο συστηματικό και συνεπή.
4. Λάβετε υπόψη ότι οι διάφορες συνιστώσες της εμπειρίας του πελάτη εξαρτώνται από τα χαρακτηριστικά του συγκεκριμένου προϊόντος. Συγκεκριμένα, και σε επιχειρησιακό επίπεδο, ένα ερμηνευτικό μοντέλο μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να αναγνωρίσει:

• Ποιά αισθητηριακά συστατικά που θα πρέπει να χαρακτηρίζουν μια νέα προσφορά (υπό το πρίσμα των βασικών λειτουργιών της).
• Ποιά συστατικά της εμπειρίας των πελατών είναι συνεπή με τα επίπεδα συμμετοχής των πελατών και της δέσμευση των πελατών προς την προσφορά.
• Ποιά είδη σχεσιακών συστατικών θα πρέπει να ενεργοποιηθούν στα διάφορα επίπεδα συμμετοχής και αφοσίωσης των πελατών για μια συγκεκριμένη προσφορά.

Συμπερασματικά, είναι ιδιαίτερα σημαντικό για μια εταιρεία που θέλει να αναπτύξει την εμπειρία του πελάτη, να μπορεί να ερμηνεύσει σωστά την συμπεριφορά των πελατών της. Η σωστή ερμηνεία της συμπεριφοράς του πελάτη, θα καθοδηγήσει την εταιρεία στο ποια (ες) από τις διαστάσεις της εμπειρίας του πελάτη θα πρέπει να δώσει έμφαση, έτσι ώστε να ενσωματώσει στην προσφορά της τα κατάλληλα συστατικά προκειμένου να μπορεί να παρέχει μια εξαιρετική εμπειρία στον πελάτη της.

 

Για να παραθέσετε αυτό το άρθρο:

Παπαδοπούλης Γ. (2017), Η έννοια της Εμπειρίας του Πελάτη (Customer Experience), This is Marketing

Το μέλλον του Marketing δεν είναι η Τεχνολογία, είναι ο Άνθρωπος!

Το μέλλον του μάρκετινγκ αναμφισβήτητα θα βασιστεί στην τεχνολογία, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι οι άνθρωποι του marketing θα πρέπει να χάσουν την ευρύτερη εικόνα. Οι τάσεις που έχουμε δει με την τεχνολογία στο μάρκετινγκ δεν είναι το σημείο που πρέπει να επικεντρωθούμε. Για ένα επιτυχημένο μέλλον του μάρκετινγκ, θα πρέπει να εξετάσουμε το πώς μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε την τεχνολογία με έξυπνο τρόπο ώστε να μπορέσουμε να δημιουργήσουμε ανώτερη αξία για τις επιχειρήσεις, τους πελάτες, τους εργαζόμενους, αλλά και την κοινωνία γενικότερα.

Το Marketing πρέπει να είναι, και θα συνεχίσει να είναι, μια επιστήμη που βασίζεται σε δεδομένα, που εστιάζει στην ανάλυση, που κάνει χρήση των τεχνολογικών εξελίξεων, και αυτό είναι θετικό, αλλά αν επικεντρωνόμαστε στην τεχνολογία, πάρα πολύ, μπορεί να παραβλέψουμε το θεμελιώδη ρόλο του μάρκετινγκ – να παραδώσει ανάπτυξη και αξία στις επιχειρήσεις και τα ενδιαφερόμενα μέρη.

Το μέλλον, λοιπόν του μάρκετινγκ, πρόκειται να γυρίσει προς τα πίσω, προς τις θεμελιώσεις αρχές, προς το ποια αξία το μάρκετινγκ μπορεί να δημιουργήσει, σε αντίθεση με τους ανθρώπους του μάρκετινγκ σήμερα και την εμμονή τους με όλα αυτά τα «λαμπερά νέα παιχνίδια» που προσφέρει η τεχνολογία. Η κοινότητα του μάρκετινγκ θα πρέπει να σκεφτεί προς την προσφορά λύσεων στους καταναλωτές που έχουν ουσιαστική αξία. Έτσι, θα πρέπει να στοχεύουν τους καταναλωτές για τους οποίους ένα «πρόβλημα» θα μπορούσε στην πραγματικότητα να «λυθεί», και που ο καταναλωτής θα μπορεί να δει την έννοια της αξίας στην εν λόγω ανταλλαγή.

Αυτό ακούγεται λίγο ρομαντικό, αλλά είναι σημαντικό. Πρέπει να βοηθήσουμε τους ανθρώπους να ζήσουν μια καλύτερη ζωή, να λύσουν τα προβλήματα τους, και να ασχοληθούμε με πράγματα που είναι σημαντικά για αυτούς. Έτσι, ακόμα και αν παράγουμε ένα widget που κάνει κάτι, θα πρέπει να στοχεύσουμε στους ανθρώπους για τους οποίους αυτή η λειτουργία θα είναι πράγματι χρήσιμη.

Η στόχευση μπορεί να γίνει πολύ πιο αποτελεσματικά σήμερα, δεδομένου της πληθώρας των δεδομένων που έχουμε για τους πελάτες, και μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε κατά την τμηματοποίηση και την στόχευση. Ευτυχώς σήμερα, έχουμε προχωρήσει πέρα από τη στόχευση με βάση, τα βασικά δημογραφικά στοιχεία – την ηλικία, το φύλο, κλπ.

Σε ότι αφορά την διαμάχη και τις διάφορες απόψεις για τα «παλιά-παραδοσιακά» σε σχέση με τα «νέα» μέσα και εργαλεία μάρκετινγκ, κανένα δεν είναι καλύτερο από το άλλο. Αντ’ αυτού, η συζήτηση θα πρέπει να επικεντρωθεί στο συνδυασμό της καλύτερης ακολουθίας που θα προσφέρει πλεονεκτήματα  στους πελάτες.

Όσοι προσπαθούν να πουν ότι μια μορφή – παραδοσιακά μέσα εναντίον των social media για παράδειγμα, – είναι απαραίτητα καλύτερη από την άλλη, χάνει εντελώς το νόημα. Αντίθετα, το τοπίο των μέσων ενημέρωσης στο οποίο λειτουργεί το marketing έχει επεκταθεί τα τελευταία χρόνια καθώς νέα ψηφιακά κανάλια έχουν προκύψει και έχουν κερδίσει την προσοχή.

Αυτό δεν σημαίνει ότι οι νέες μορφές είναι καλύτερες από, ή πιο αποτελεσματικές από ότι, οι παραδοσιακές μορφές. Αυτό με απλά λόγια σημαίνει ότι το τοπίο είναι πιο σύνθετο και έχει περισσότερα «σημεία επαφής». Νομίζω ότι πρέπει να δούμε όλα τα κανάλια των μέσων ενημέρωσης, όλα τα «σημεία επαφής» με τους καταναλωτές είναι τμήματα ενός πολύπλοκου συστήματος που μπορεί δυνητικά να έχει αποτέλεσμα όταν εργαστούν μαζί, από κοινού, σε συνεννόηση το ένα με το άλλο.

Υπό αυτό το πρίσμα, δεν θα συζητάμε πλέον αν η τηλεόραση, για παράδειγμα, είναι καλύτερη ή χειρότερη από το Facebook. Η συζήτηση πλέον θα αφορά στο τι θα συμβεί όταν συνδυαστούν, για παράδειγμα, η διαφήμιση στην τηλεόραση με την διαφήμιση στο Facebook,  ή η υπαίθρια διαφήμιση και η διαφήμιση στα κινητά, ή οποιοσδήποτε  άλλος περίπλοκος συνδυασμός μπορεί κανείς να σκεφτεί.

Είναι τα μέσα μαζικής ενημέρωσης «συστήματα» που μπορούμε να επιλέξουμε για το μίγμα των μέσων (media mix), που περιλαμβάνει παλιά και νέα μέσα, καλύτερο από ότι συνηθιζόταν να γίνεται; Αυτό είναι το ερώτημα που πρέπει να τίθεται. Και αυτό είναι πάρα πολύ σημαντικό, από το κάνουμε μόνο μια απλή διάκριση λέγοντας ότι ο τύπος μέσων Α είναι καλύτερος από τον τύπο των μέσων B. Οι άνθρωποι του μάρκετινγκ πρέπει να σταματήσουν να υπεραπλουστεύουν τα πράγματα.

Η αλήθεια είναι ότι πολλές από τις τεχνολογίες στο μάρκετινγκ απέτυχαν να πετύχουν το στόχο τους, αφήνοντας τα θεμελιώδη προβλήματα άλυτα. Πολλές από τις εφαρμογές της τεχνολογίας στην αγορά, ιδιαίτερα για τη διαφήμιση και τη συμμετοχή-εμπλοκή των καταναλωτών, δεν τα έχουν καταφέρει. Αυτό συμβαίνει γιατί πραγματικά προβλήματα δεν έχουν λυθεί.

Το Marketing πρέπει να δει τις νέες τεχνολογίες ως πιθανές λύσεις σε προβλήματα, αλλά όχι να εμπλακεί με αυτές μόνο και μόνο για να εμπλακεί. Σε διαφορετική περίπτωση, οι ίδιες οι νέες τεχνολογίες θα είναι προβλήματα για το marketing που πρέπει να λύσει – πώς θα μπορούσε αυτό να χρησιμοποιηθεί; μπορεί να δημιουργήσει αξία για κάποιον; ποια θα είναι αυτή; αυτά είναι τα ερωτήματα που θα πρέπει να μας απασχολούν.

Στο σημερινό κόσμο του Marketing, θεωρώ ότι το μεγαλύτερο λάθος είναι να υποκύψουν οι άνθρωποι του μάρκετινγκ στον «στα νέα λαμπερά παιχνίδια/προβλήματα» που φέρνει η τεχνολογία. Αυτό σημαίνει ότι βάζουν την τεχνολογία σε πρώτο πλάνο και τους καταναλωτές σε δεύτερο και αυτός είναι ο λάθος τρόπος σκέψης για το Marketing.

Εάν έχετε οποιεσδήποτε ερωτήσεις σχετικά με τα θέματα που καλύπτονται σε αυτό το άρθρο ή θα θέλατε να μάθετε περισσότερα για το πώς η This is Marketing μπορεί να βοηθήσει το ίδρυμα –  οργανισμό σας, παρακαλούμε επικοινωνήστε μαζί μας στο 211 0194622 –  6999 331333 ή στείλτε μας email στο this_is_marketing@yahoo.com.

Σχεδιασμός Μάρκετινγκ (Marketing Plan)

Η σημασία του σχεδιασμού:

Η προετοιμασία ενός πλάνου μάρκετινγκ μπορεί να θεωρηθεί ως μια ευπρόσδεκτη απόσπαση της προσοχής από την καθημερινή λειτουργία των επιχειρήσεων, παρέχοντας την ευκαιρία να θέσει σε κάποια στερεά σκέψη του πού η επιχείρηση πρέπει να πηγαίνει. Εναλλακτικά μπορεί να θεωρηθεί ως ένα αναγκαίο κακό, μια χρονοβόρα διαδικασία που παράγει μια έκθεση που σύντομα θα ξεχαστεί.

«Ωστόσο, οφείλουμε να προγραμματίζουμε. Η διαδικασία του σχεδιασμού μπορεί να είναι πιο σημαντική από ό, τι τα σχέδια που προκύπτουν. Η λειτουργία του σχεδιασμού απαιτεί από τους υπεύθυνους να δρομολογήσουν «χρόνο σκέψης». Θα πρέπει να σκεφτούν τι έχει συμβεί, τι συμβαίνει, και τι μπορεί να συμβεί. Θα πρέπει να θέσουν στόχους και να επιτύχουν συμφωνία με την διοίκηση. Οι στόχοι πρέπει να κοινοποιούνται σε όλους. Η πρόοδος προς την επίτευξη των στόχων πρέπει να μετρηθεί. Πρέπει να λαμβάνονται διορθωτικά μέτρα, όταν δεν επιτυγχάνονται οι στόχοι. Έτσι ο σχεδιασμός αποδεικνύεται ότι είναι ένα εγγενές μέρος της καλής διοικητικής πρακτικής». Kotler on Marketing, 1999

Ο Σχεδιασμός Marketing είναι μια συστηματική διαδικασία που περιλαμβάνει την αξιολόγηση των ευκαιριών μάρκετινγκ και των πόρων της επιχείρησης, τον καθορισμό των στόχων μάρκετινγκ και την ανάπτυξη ενός πλάνου εφαρμόσιμου και ελέγξιμου..

Στον σημερινό, ταχέως μεταβαλλόμενο και ολοένα και πιο ψηφιοποιημένο κόσμο, κάποιος βαθμός σχεδιασμού είναι απαραίτητος, έστω και μόνο για να αποφύγετε ακριβά λάθη. Η διαδικασία του σχεδιασμού παρέχει επίσης την ευκαιρία να συγκεντρωθούν υποστηρικτικές προτάσεις, να συντονιστούν οι διάφορες λειτουργίες, και να επικοινωνηθούν οι στόχοι στα μέλη της ομάδας.

Τα οφέλη του σχεδιασμού περιλαμβάνουν:
• Τον εντοπισμό των πηγών του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος
• Την επιβολή μιας οργανωμένης προσέγγισης
• Την εξασφάλιση συνεπών σχέσεων
• Την ενημέρωση
• Την παροχή πόρων
• Την λήψη υποστήριξης
• Την απόκτηση της δέσμευσης
• Τον καθορισμό στόχων και στρατηγικών
• Τον καθορισμό του επιθυμητού μίγματος προϊόντων και υπηρεσιών.

Ο σχεδιασμός περιλαμβάνει την εξέταση πολύπλοκων θεμάτων που καλύπτουν όλο το φάσμα μιας επιχειρήσεις, και ως εκ τούτου μπορεί να συναντήσει εμπόδια όπως για παράδειγμα:
• Την κουλτούρα του οργανισμού (είναι εστιασμένη προς τον πελάτη;)
• Δυνάμεις, πολιτικές και συμφέροντα μέσα στην επιχείρηση
• Ανάλυση – αλλά μη δράση
• Θέματα πόρων – χρόνος και χρήμα
• Δεξιότητες και τεχνολογία – (όταν δεν ταιριάζουν με τις ανάγκες του πελάτη)
• Αμφισβήτηση των υφιστάμενων ιδεών.

Στην εποχή του ψηφιακού μάρκετινγκ, είναι ολοένα και πιο σημαντικό να χρησιμοποιήσετε τον προγραμματισμό ως μέσο για την ανακάλυψη και την καλύτερη αξιοποίηση των νέων δυνάμεων των ψηφιακών στρατηγικών. Οι πληροφορίες είναι προσβάσιμες και απορροφούνται με διαφορετικό τρόπο, τόσο από τους καταναλωτές όσο και από τις επιχειρήσεις, και έτσι η όλη διαδικασία του σχεδιασμού θα πρέπει να αξιολογηθεί ανάλογα.

Η διαδικασία σχεδιασμού:
Αυτή περιλαμβάνει μια σειρά από βήματα στα οποία ζητείται να καθορίσουμε:
1. Πού βρισκόμαστε σήμερα;
2. Που θέλουμε να φτάσουμε;
3. Πώς μπορούμε να φτάσουμε εκεί;
4. Ποιος τρόπος είναι καλύτερος;
5. Πώς μπορούμε να εξασφαλίσουμε ότι θα φτάσουμε;

1. Πού βρισκόμαστε σήμερα;

Η απάντηση σε αυτό το ερώτημα περιλαμβάνει μια πλήρη ανάλυση της σημερινής κατάστασης της επιχείρησης, με βάση τον έλεγχο του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησες. Ο Kotler δείχνει ότι υπάρχουν έξι συγκεκριμένες διαστάσεις που βασίζεται αυτός ο έλεγχος:

Εξωτερικό περιβάλλον (μίκρο και μάκρο περιβάλλον)
Εσωτερικό περιβάλλον – που καλύπτει:
• την Στρατηγική Μάρκετινγκ
• την Οργάνωση Μάρκετινγκ
• τα Συστήματα Μάρκετινγκ
• την Παραγωγικότητα του Μάρκετινγκ
• τις Λειτουργίες του Μάρκετινγκ

Οι πληροφορίες από τον έλεγχο, αναλύονται στη συνέχεια αναλύεται στο πλαίσιο της ανάλυσης SWOT στην οποία δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στον προσδιορισμό των στρατηγικών κατευθύνσεων, στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, και την εταιρική ικανότητα. Από την ανάλυση αυτή, η επιχείρηση θα αντιστοιχίσει τις οργανωσιακές της δυνάμεις στην αγορά και θα εντοπίσει τις πιθανές απειλές.

2. Που θέλουμε να φτάσουμε;

Η αποστολή τώρα είναι, να αποφασιστούν οι στόχοι, και οι στρατηγικές που σχετίζονται με το χαρτοφυλάκιο των προϊόντων και τον ανταγωνισμό. Η επιχείρηση αποφασίζει επίσης ποιοι είναι οι πελάτες της μέσω της διαδικασίας STP – τμηματοποίηση, στόχευση και χωροθέτηση.

Η επιχείρηση σε αυτό το στάδιο θα πρέπει να εξετάσει το χαρτοφυλάκιο των προϊόντων της (των στρατηγικών μονάδων της) και να αποφασίσει ποια στρατηγική θα υιοθετήσει. Η ανταγωνιστική στρατηγική που θα υιοθετήσει η επιχείρηση θα καθορίσει την συγκεκριμένη ανταγωνιστική της θέση, προκειμένου να της δώσει ένα πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών. Στην συνέχεια και αφού έχει επιλεχθεί η αγορά που θέλει να εισέλθει ή να εκμεταλλευτεί,  η επιχείρηση προχωρά στην τμηματοποίηση της αγοράς (segmentation) σε αναγνωρίσιμα τμήματα προκειμένου να στοχεύσει (targeting) τις πιο κερδοφόρες περιοχές.
Στην συνέχεια αποφασίζει για την χωροθέτηση (positioning) προκειμένου να διαθέσει το προϊόν με σαφήνεια στο μυαλό των καταναλωτών έναντι εκείνων του ανταγωνισμού, έτσι ώστε να είναι σαφώς διαφοροποιημένα (για την διαδικασία του STP δείτε εδώ)

3. Πώς μπορούμε να φτάσουμε εκεί;

Το μίγμα μάρκετινγκ είναι η εργαλειοθήκη από την οποία η επιχείρηση μπορεί να επιλέξει τα στοιχεία για να επηρεάσει την αγορά-στόχο της. Τα τέσσερα P’s – προϊόν, τιμή, τόπος και προώθηση – συνθέτουν το μίγμα μάρκετινγκ. Επίσης μπορούν να προστεθούν τα φυσικά στοιχεία, οι άνθρωποι και οι διαδικασίες για να συμπληρωθεί το πλήρες μίγμα (7 P’s), ιδιαίτερα για τις επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών.

Με την ολοένα αυξανόμενη ψηφιακή χρήση της κοινωνίας, όλες οι πτυχές του μίγματος μάρκετινγκ θα πρέπει να εξετάζονται και με γνώμονα τις ψηφιακές τεχνολογίες. Αν και δεν είναι σκόπιμο για τις επιχειρήσεις να σχεδιάσουν μια εξ ολοκλήρου ψηφιακή πορεία, θα πρέπει να έχουν ένα σημαντικό ρόλο στο σχεδιασμό των στρατηγικών.

4. Ποιος τρόπος είναι καλύτερος;

Οι αποφάσεις θα πρέπει να ληφθούν σχετικά με το τι είναι σημαντικό.

5. Πώς μπορούμε να εξασφαλίσουμε ότι θα φτάσουμε;

Αφού έχουν καθοριστεί η στρατηγική και οι αποφάσεις σχετικά με το μίγμα μάρκετινγκ, είναι σημαντικό να διασφαλίσει η επιχείρηση ότι το πλάνο μπορεί να υλοποιηθεί. Ποια συγκεκριμένα μέτρα θα πρέπει να παρθούν για την υλοποίηση του σχεδίου; Το εσωτερικό μάρκετινγκ (Internal Marketing) μπορεί να είναι απαραίτητο, προκειμένου να διασφαλιστεί ότι ο καθένας στην επιχείρηση εργάζεται προς την ίδια κατεύθυνση.

Το πλάνο και οι στόχοι του, πρέπει επίσης να ελέγχονται και να αξιολογούνται. Η επιτυχία του πλάνου μπορεί να μετρηθεί και περαιτέρω δράσεις να γίνουν, αν προκύψουν προβλήματα, προκειμένου να διορθώσουν την κατάσταση.

Η ομορφιά της ψηφιακής εποχής στο μάρκετινγκ είναι ότι η παρακολούθηση και η αξιολόγηση μπορεί να γίνει σε περισσότερο σε βάθος, από ό, τι ποτέ πριν, βοηθώντας τόσο στην επιτυχία του πλάνου όσο και στο μελλοντικό σχεδιασμό των στρατηγικών.
 

Διάφοροι τύποι σχεδιασμού:

Ο σχεδιασμός μάρκετινγκ θα πρέπει να εξεταστεί στο πλαίσιο των διαφόρων τύπων σχεδιασμού. Ο σχεδιασμός σε εταιρικό επίπεδο εξετάζει την κατεύθυνση, τα θέματα των πόρων, και τους στόχους για την επιχείρηση, στο σύνολό της. Ο σχεδιασμός μάρκετινγκ, στη συνέχεια, εξετάζει τα θέματα και τους στόχους για την περιοχή (λειτουργίες) του μάρκετινγκ, με τον καταναλωτή στο επίκεντρο της σκέψης του.

Ο Επιχειρησιακός Σχεδιασμός αφορά την κατεύθυνση των δραστηριοτήτων της εταιρείας και πώς αυτές ταιριάζουν με τους στόχους που έχουν τεθεί. Είναι σημαντικό να γίνει διάκριση μεταξύ του στρατηγικού και τακτικού σχεδιασμού.

Ο Στρατηγικός Σχεδιασμός ασχολείται με την μακροπρόθεσμη πορεία της επιχείρησης και έχει μια ευρεία εστίαση, καλύπτοντας την ανταγωνιστική τοποθέτηση και την ανάπτυξη νέων προϊόντων.
Ο Τακτικός Σχεδιασμός εστιάζει στην εμπορική δραστηριότητα βραχυπρόθεσμα, και στις καθημερινές λειτουργίες του μάρκετινγκ όπως θέματα τιμών και προσφορών, την επικοινωνία με τους πελάτες κλπ.

Εάν έχετε οποιεσδήποτε ερωτήσεις σχετικά με τα θέματα που καλύπτονται σε αυτό το άρθρο ή θα θέλατε να μάθετε περισσότερα για το πώς η This is Marketing μπορεί να βοηθήσει το ίδρυμα –  οργανισμό σας, παρακαλούμε επικοινωνήστε μαζί μας στο 211 0194622 –  6999 331333 ή στείλτε μας email στο this_is_marketing@yahoo.com.

Στρατηγική Μάρκετινγκ: Τμηματοποίηση-Στόχευση-Χωροθέτηση (The STP process)

Η Διαδικασία STP του Μάρκετινγκ

Η διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού μάρκετινγκ ξεκινά από την αποστολή και το όραμα μιας εταιρείας, την επιλογή των αγορών-στόχων, καθώς και τη διαμόρφωση συγκεκριμένου μίγματος μάρκετινγκ και στόχο χωροθέτησης για κάθε προϊόν ή υπηρεσία, που προσφέρει. Μια από τις πρώτες αρχές του σχεδίου μάρκετινγκ είναι η τμηματοποίηση, η στόχευση και η χωροθέτηση επίσης γνωστή ως STP (Segmentation-Targeting-Positioning). Η διαδικασία STP είναι μια σημαντική έννοια στη μελέτη και την εφαρμογή του μάρκετινγκ.

Το μάρκετινγκ μιας εταιρείας χτίζεται γύρω από το STP – Τμηματοποίηση, Στόχευση και Χωροθέτηση (Kotler & Keller, σ.310). «Μια εταιρεία σπάνια μπορεί να ικανοποιήσει τους πάντες σε μια αγορά. Δεν αρέσουν σε όλους τα ίδια δημητριακά, το δωμάτιο ενός ξενοδοχείου, ένα εστιατόριο, ένα αυτοκίνητο ή μια ταινία. Ως εκ τούτου, η εταιρεία πρέπει να ξεκινήσει από τη διαίρεση της αγοράς σε τμήματα» (Kotler & Keller, 2005, σ.24).
Η διαδικασία του STP καταδεικνύει τους δεσμούς μεταξύ μιας συνολικής αγοράς και το πώς μια εταιρεία επιλέγει να ανταγωνιστεί στην αγορά αυτή. Η εταιρεία θα χρησιμοποιήσει το STP κατά την εξέταση της αγοράς-στόχου της. Θα πρέπει πρώτα να προσδιορίσει μια αγορά και να βρει τους σωστούς πιθανούς πελάτες.

Το STP σημαίνει Τμηματοποίηση, Στόχευση και Χωροθέτηση.
Μερικές φορές αναφέρεται ως μια διαδικασία, με την τμηματοποίηση να διεξάγεται πρώτα, και μετά με την επιλογή ενός ή περισσοτέρων αγορών-στόχο και στη συνέχεια με την εφαρμογή της χωροθέτησης.

Υπάρχουν πολλοί τύποι των πελατών στην αγορά. Κάθε ένας από αυτούς έχει και μια μοναδική ανάγκη. Προκειμένου να αναπτυχθεί μια στρατηγική μάρκετινγκ, είναι πολύ σημαντικό για την εταιρεία να καταλάβει τους πελάτες-στόχους της. Το πρώτο βήμα σε αυτή τη διαδικασία μάρκετινγκ είναι να ορίσει με σαφήνεια την αγορά που η εταιρεία ενδιαφέρεται.

Τμηματοποίηση:   Είναι απλά ένας τρόπος ομαδοποίησης των πελατών σε μικρότερες ομάδες με κοινά χαρακτηριστικά. Κάθε τμήμα θα ανταποκριθεί σε μια διαφορετική στρατηγική του marketing mix, προσφέροντας εναλλακτική ευκαιρίες ανάπτυξης και κέρδους. Με την τμηματοποίηση της αγοράς, προσδιορίζονται τα τμήματα εκείνα που μπορούν να είναι πιο ελκυστικά – αποδοτικά για την εταιρεία,  προκειμένου να διαμορφωθεί ένα αποτελεσματικό marketing mix για το τμήμα/τμήματα αυτά.

Οι καταναλωτές μπορεί να ομαδοποιηθούν ανάλογα με την ηλικία, το φύλο ή το εισόδημα, ενώ οι εταιρικοί πελάτες ανάλογα με την βιομηχανία ή από το μέγεθος. Ωστόσο, μια εταιρεία δεν μπορεί να απευθυνθεί μόνο σε μια ομάδα ανθρώπων, γιατί είναι σπατάλη πόρων. Η τμηματοποίηση βοηθά τους marketers να διαιρέσουν την αγορά-στόχο τους σε μικρότερες ομάδες ή τμήματα. Ως εκ τούτου, η εταιρεία δεν εφαρμόζει την ίδια στρατηγική μάρκετινγκ για όλους τους δυνητικούς πελάτες της, αλλά μέσω της τμηματοποίησης είναι σε θέση να προσαρμόσει τη στρατηγική μάρκετινγκ σε μια συγκεκριμένη αγορά-στόχο.   Αυτό οδηγεί σε καλύτερη αντιστοίχιση των αναγκών των πελατών, ενισχυμένα κέρδη για την επιχείρηση, καλύτερες ευκαιρίες για την ανάπτυξη και διατήρηση περισσότερων πελατών.

Διάφορες μεταβλητές μπορούν να διαδραματίσουν ρόλο στην απόφαση αγοράς των πελατών. Υπάρχουν τέσσερις τρόποι που μπορεί να τμηματοποιηθεί μια καταναλωτική αγορά:
α) με βάση τα Δημογραφικά στοιχεία, τα οποία επικεντρώνεται στα χαρακτηριστικά του πελάτη και σχετίζονται με την ηλικιακή ομάδα, το φύλο, τον κύκλο ζωής και το εισόδημα.
β) με βάση τα Ψυχογραφικά στοιχεία, που αφορούν στον τρόπο ζωής της ομάδας των πελατών.
γ) με βάση την Συμπεριφορά που βασίζεται στη συμπεριφορά των πελατών, οι άνθρωποι εδώ ομαδοποιούνται από τους τρόπους χρήσης τους, την ευαισθησία τους στην τιμή, την εμπιστοσύνη στο brand και τα ζητούμενα οφέλη.
δ) και τέλος, με βάση την γεωγραφική θέση που αφορά στην τμηματοποίηση της αγοράς μέσω χωρών, περιοχών, πόλεων κλπ

Μόλις τα τμήματα οριστούν, είναι δυνατό για το marketing να αξιολογήσει το ποια τμήματα παρουσιάζουν την μεγαλύτερη ελκυστικότητα για την επιχείρηση και να δημιουργήσουν μια προσφορά για τη στόχευση αυτού του συγκεκριμένου τμήματος.

Η Στόχευση είναι το δεύτερο στάδιο της διαδικασίας του STP, και γίνεται όταν έχουν καθοριστεί τα τμήματα των αγορών-στόχων. Υπάρχουν πολλοί παράγοντες που χρειάζεται να εξεταστούν, για την επιλογή μιας αγοράς-στόχο. Αυτοί οι παράγοντες περιλαμβάνουν το μέγεθος της αγοράς, το ρυθμό ανάπτυξης της και το πώς η ένταση του ανταγωνισμού έχει αντίκτυπο στην αντιληπτή ευκαιρία στόχευσης μιας συγκεκριμένης αγοράς.

Όταν υπάρχουν πολλά, διακριτά τμήματα αγοράς, συνήθως οι επιχειρήσεις προσαρμόζουν τις καμπάνιες μάρκετινγκ που απευθύνονται σε κάθε μία. Η εταιρεία επιλέγει ως αγορά-στόχο της, εκείνη παρουσιάζει ισχυρότερη συγγένεια με ένα συγκεκριμένο προϊόν ή brand της. Δηλαδή, στην ουσία, εκείνη ή εκείνες τις αγορές που είναι πιο πιθανό να αγοράσουν το προϊόν της.
Οι προσεγγίσεις που αφορούν την στόχευση είναι οι εξής:
α) Αδιαφοροποίητο –  μαζικό marketing,  που δεν απευθύνεται σε ένα συγκεκριμένο τμήμα της αγοράς. Αυτή η στρατηγική δεν χρησιμοποιεί τη στόχευση και λειτουργεί μόνο για τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που οι περισσότεροι καταναλωτές θεωρούν ότι είναι εμπορεύματα.
β) Η εστιασμένη προσέγγιση από την άλλη πλευρά, στοχεύει σε διαφορετικά τμήματα της αγοράς με συγκεκριμένα μίγματα μάρκετινγκ ειδικά σχεδιασμένα για να καλύψουν τις ανάγκες αυτών των τμημάτων. Η εστιασμένη προσέγγιση έχει ως στόχο να δημιουργήσει ένα άκρως εξειδικευμένο προϊόν ή υπηρεσία που απευθύνεται σε μια μικρότερη ομάδα ανθρώπων. Η διαφορά μεταξύ μιας διαφοροποιημένης και μιας εστιασμένης στρατηγική είναι ότι η διαφοροποιημένη προσέγγιση στοχεύει πολλά τμήματα, ενώ η εστιασμένη στοχεύει μόνο μία.

Αυτό το βήμα στην διαδικασία του STP φανερώνει τις ομάδες πελατών που είναι πιθανότερο να αγοράσουν τα προϊόντα ή υπηρεσίες της εταιρείας σας και το είδος του μάρκετινγκ και των πωλήσεων χρειάζεται να αναπτυχθεί.

Μετά την τμηματοποίηση και τη στόχευση το τελευταίο βήμα είναι στη διαδικασία του STP είναι η χωροθέτηση (positioning). Η χωροθέτηση στον απλούστερο ορισμό της, ενσαρκώνει το πώς ένα προϊόν ή μια μάρκα εκπροσωπείται σε σχέση με την κατηγορία του και με τα ανταγωνιστικά προϊόντα σε αυτή την κατηγορία.

Η χωροθέτηση βοηθά τους marketers να δημιουργήσουν μια αντίληψη/μια εικόνα των προϊόντων στο μυαλό του κοινού-στόχου, στην ουσία αφορά το πώς θα ευθυγραμμιστεί το brand ή τα προϊόντα μιας επιχείρησης με την αγορά-στόχο. Τυπικά, αυτό η εταιρεία το επιτυγχάνει με το να γίνεται αντιληπτή από τους καταναλωτές ως διαφορετική, μοναδική, ανώτερη, ή ως παρέχοντας μεγαλύτερη αξία. Όταν υπάρχει πλήρη κατανόηση των ομάδων-στόχων των καταναλωτών, τότε ο το marketing μπορεί να αναπτύξει ή να τονίσει τα χαρακτηριστικά και τα οφέλη που απευθύνονται σε αυτούς τους καταναλωτές. Η χωροθέτηση είναι η επικοινωνία της συνολικής πρότασης αξίας της εταιρείας, αυτή που δημιουργεί και διατηρεί τους πελάτες.

Η διαδικασία του STP είναι ταυτόχρονα ένα εργαλείο και μια διαδικασία λήψης αποφάσεων με εγγενή ορόσημα ή πύλες. Η διαδικασία αυτή επιτρέπει σε μια επιχείρηση και στο μάρκετινγκ, να διαμορφώσει μια στρατηγική μάρκετινγκ που να «δένει» την εταιρεία, το brand και τα οφέλη του προιόντος σε συγκεκριμένα τμήματα πελατών της αγοράς. Είναι χρήσιμο για να δείτε το σχεδιασμό της στρατηγικής μάρκετινγκ ως μια διαδικασία τμηματοποίησης των αγορών, στοχεύοντας συγκεκριμένους πελάτες, και να εργαστείτε για να χωροθετήσετε αποτελεσματικά την προσφορά σας μεταξύ του ανταγωνισμού.

Πηγή: Kotler, P. & Keller K. L. (2005), Marketing Management, 12th edition, Pearson Prentice Hall.

Εάν έχετε οποιεσδήποτε ερωτήσεις σχετικά με τα θέματα που καλύπτονται σε αυτό το άρθρο ή θα θέλατε να μάθετε περισσότερα για το πώς η This is Marketing μπορεί να βοηθήσει το ίδρυμα –  οργανισμό σας, παρακαλούμε επικοινωνήστε μαζί μας στο 211 0194622 –  6999 331333 ή στείλτε μας email στο this_is_marketing@yahoo.com.

Τα βήματα για να καταρτίσετε ένα στρατηγικό πλάνο ανάπτυξης

(το άρθρο αυτό γράφτηκε για το περιοδικό «Pharmacy Management και Επικοινωνία» ( www.PharmaManage.gr), και μπορείτε να το βρείτε εδώ.

Πλησιάζοντας η νέα χρονιά δεν πρέπει να αφήσουμε τίποτε στην τύχη! Ο  Φαρμακοποιός  σαν επιχειρηματίας που είναι παράλληλα, πρέπει να σκεφτεί και να καταγράψει τα πλάνα ανάπτυξης για το φαρμακείο του, προσδιορίζοντας τους στόχους και τα μέσα για να τα πετύχει .

Από τον ΓΕΩΡΓΙΟ ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΗ, ΜΒΑ, c.Ph.D. Καθηγητή – Σύμβουλο Επιχειρήσεων

Δεν χρειάζεται να έχει κάποιος φαρμακοποιός σπουδές στο management  και στο marketing για να οργανώσει τα επιχειρηματικά του σχέδια  και να τα υλοποιήσει. Εκείνο που είναι σημαντικό είναι να τα βάλει πάνω σε μία κόλλα χαρτί, με λεπτομέρειες και χρονοδιαγράμματα για να μπορέσει να τα υλοποιήσει.

Πως λοιπόν να καταρτίσουμε το πλάνο για την ανάπτυξη της επιχείρησής μας;

Παρακάτω θα περιγράψουμε τα απαραίτητα βήματα για να καταγράψετε όλες σας τις ενέργειες για την επόμενη χρονιά.

7 απλά βήματα στη διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού

1ο Βήμα : Πού βρισκόμαστε τώρα;
Σε αυτό το βήμα θα εξετάσουμε τις δύο κύριες κινητήριες δυνάμεις του στρατηγικού σχεδιασμού: τα πράγματα που συμβαίνουν τώρα, και τα πράγματα που πιστεύουμε ότι θα συμβούν στην επιχείρησή μας.

Αυτά μπορεί να είναι θετικά δεδομένα, αλλά συνήθως είναι και αρνητικά.

Έτσι, το πρώτο στάδιο αφορά τα προβλήματα, τις προκλήσεις και τους μελλοντικούς κινδύνους που αντιμετωπίζει η επιχείρησή σας. Στη συνέχεια, τα περιορίζετε σε αυτά που μπορεί να δημιουργήσουν το μεγαλύτερο αντίκτυπο.

2ο Βήμα : Ποιο είναι το όραμα σας;
Ενώ τα προβλήματα και οι προκλήσεις καθοδηγούν την ανάγκη για στρατηγική σκέψη, το όραμα είναι που οδηγεί την υπόλοιπη διαδικασία της στρατηγικής.

Τίποτα δεν θα συμβεί μέχρι να έχετε ένα όραμα. Όσο πιο σαφές και πειστικό είναι το όραμα σας, τόσο πιο ισχυρή και ευφάνταστη θα είναι η στρατηγική σας.

Το όραμα που θα διαμορφώσετε σε αυτό το βήμα θα λειτουργήσει ως «North Star» για το υπόλοιπο της διαδικασίας του στρατηγικού σχεδιασμού.

Το όραμά σας θα πρέπει να περιλαμβάνει απτούς στόχους, όπως στόχοι των εσόδων, στόχοι του μεριδίου αγοράς, κλπ, καθώς και άυλα στοιχεία, όπως οι αξίες, ο σκοπός, η κουλτούρα του φαρμακείου σας. Επί πλέον μπορεί να περιλαμβάνει   επένδυση σε νέες δραστηριότητες ή  νέες κατηγορίες (φυτοθεραπεία, κτηνιατρικά,  βρεφοανάπτυξη, ορθοπεδικά..κ.α), αναδιοργάνωση των αρμοδιοτήτων των υπαλλήλων σας, εκπαιδευτικά πλάνα, πλάνα προβολών, ανακαίνιση … κλ.π.

Σε κάθε περίπτωση πρέπει να υπάρχει ένας συγκεκριμένος στόχος, ποιοτικός(απαραίτητες ενέργειες και οφέλη) και ποσοτικός ( κόστος επένδυσης και απόδοση).

Το όραμα σας είναι αυτό που θα καθορίσει το πλάνο ανάπτυξης της επιχείρησης σας και θα πρέπει να περιγράφει όλες τις κινήσεις και τα απαιτούμενα, με στόχο  το αποτέλεσμα που επιθυμείτε. Για παράδειγμα: με ποιες ενέργειες μπορείτε αν θέλετε να αλλάξετε την πολιτική αγορών σας και κατ’ επέκταση των τιμών, ή πώς να μειώσετε τα κόστη προσωπικού ή να αλλάξετε προμηθευτές σε ορισμένες κατηγορίες. Σε αυτό το δεύτερο βήμα θα πρέπει, σε ένα χρονοδιάγραμμα, να καταγράψετε τις συγκεκριμένες ενέργειες που πρέπει να γίνουν όπως: προσφορές, ενέργειες επικοινωνίας με τους πελάτες, νέες υπηρεσίες  κ.λ.π. Αυτή η φάση σας επιτρέπει να προσδιορίσετε και τον ρόλο του κάθε υπαλλήλου σας απέναντι σε κάθε στόχο.

Αναμφισβήτητα οι  συνεργάτες σας μπορούν κάλλιστα να σας πουν και άλλες ιδέες και να  προτείνουν και άλλες ενέργειες για την υλοποίηση του στρατηγικού σας πλάνου.  Μην υποτιμάτε την ικανότητα τους να συμμετέχουν στην ανάπτυξη της επιχείρησής σας.

3ο Βήμα : Ποια είναι τα εμπόδια;
Η ύπαρξη οράματος σημαίνει εμφάνιση εμποδίων, εμπόδια που θα εμφανιστούν αμέσως μόλις καθορίσετε το όραμα σας.

Ωστόσο, πολλοί μάνατζερς και ιδιοκτήτες επιχειρήσεων αδυνατούν να δουν ρεαλιστικά αυτά τα εμπόδια και συνήθως θεωρούν ότι έχουν να αντιμετωπίσουν μεγάλα ή/και αξεπέραστα εμπόδια.

Η ρεαλιστική αναγνώριση και αποδοχή των εμποδίων δεν σας καθιστά απαισιόδοξους. Αντιθέτως, ο σκοπός της αναγνώρισης των εμποδίων δεν είναι για να βρούμε δικαιολογίες και λόγους για να μην υλοποιήσουμε το όραμα μας, αλλά για να εξετάσουμε τη στρατηγική μας, προκειμένου να βρούμε τρόπους να ξεπεράσουμε τα εμπόδια αυτά.

Η αδυναμία να αναγνωρίσουμε τα επικείμενα εμπόδια προκειμένου να προσαρμόσουμε την στρατηγική μας, μπορεί να κρύβει δυσάρεστες εκπλήξεις για την επιχείρηση μας. Κοιτώντας τα εμπόδια που έχουμε να αντιμετωπίσουμε μπορεί να μας δώσει και την απαραίτητη φαντασία, προκειμένου να σχεδιάσουμε καινοτόμες στρατηγικές για να τα ξεπεράσουμε και να επιτύχουμε τους στόχους μας.

4ο Βήμα: Ποιοι είναι οι πόροι μας;
Αφού εξετάσετε τα επικείμενα εμπόδια/κινδύνους, και καθορίσετε ποιο είναι το όραμα σας για το μέλλον, και το τι θέλετε να επιτύχετε, είσαστε έτοιμοι να κοιτάξετε το εσωτερικό της επιχείρησης.

Ψάχνουμε για δύο σημαντικά στοιχεία: Τι πόρους έχουμε που θα μας βοηθήσουν να πετύχουμε το όραμά μας, και τι πόρους χρειαζόμαστε. Οι πόροι αναφέρονται στο διαθέσιμο κεφάλαιο, το ανθρώπινο δυναμικό και την τεχνολογία και τεχνογνωσία.

Γιατί να μην το κάνουμε αυτό πρώτα – πριν από το όραμα; Δεν θα είναι το όραμα πιο ρεαλιστικό, αν πρώτα εξετάσουμε τους πόρους;

Η αλήθεια είναι, σε αρκετές περιπτώσεις, ότι ένας πόρος συχνά δεν είναι πόρος, μέχρι να βρεθεί ένα όραμα που να του δίνει νόημα και χρήση.

Μια πέτρα στο κάμπινγκ δεν είναι πόρος μέχρι να ανακαλύψουμε ότι ξεχάσαμε  το  σφυρί για να στήσουμε την σκηνή – ή εάν ένα ζώο μας πλησιάζει απειλητικά.

Κατά τον ίδιο τρόπο, έχουμε «πέτρες» που βρίσκονται γύρω από την επιχείρησή μας που ποτέ δεν είχαμε σκεφτεί να χρησιμοποιήσουμε μέχρι να βρεθεί ένα συναρπαστικό όραμα που θα τους δώσει νόημα ως πόρο.

5ο Βήμα: Ποια είναι η στρατηγική μας;
Η Στρατηγική υπάρχει για να εξυπηρετήσει ένα όραμα.
Με το όραμα απαντάμε στην ερώτηση «που θέλουμε να πάμε;», με τους πόρους την ερώτηση «που είμαστε τώρα;», ενώ η στρατηγική απαντά στο ερώτημα «πώς μπορούμε να φτάσουμε εκεί;»

Κατά τη διάρκεια αυτού του σταδίου, και με βάση τους πόρους μας, δημιουργούμε μια διαδρομή γύρω από, κάτω από, ή πάνω από τα εμπόδια που έχουμε αναγνωρίσει, προκειμένου να τα ξεπεράσουμε και να φτάσουμε τον στόχο μας.

6ο Βήμα: Ποιες είναι οι τακτικές μας;
Τώρα που έχουμε διαμορφώσει το στρατηγικό προσανατολισμό μας, ήρθε η ώρα να δώσουμε συγκεκριμένες λεπτομέρειες, χρονοδιαγράμματα και υπευθυνότητες.

Η τακτική απαντά στα ερωτήματα, «τι χρειάζεται να γίνει;», «ποιος θα το κάνει;», «πότε θα γίνει;».

Η τακτική, είναι η ώρα της δράσης!

Οι ενέργειες (συγκεκριμένες) που χρειάζεται να γίνουν όπως: προσφορές, ενέργειες επικοινωνίας με τους πελάτες, νέες υπηρεσίες  κ.λ.π, και ίσως να είναι και το πιο δύσκολο βήμα στην κατάρτιση του στρατηγικού πλάνου.

7ο Βήμα: Τι θα παρακολουθήσετε και τι θα μετρήσετε;
Ένας φημισμένος αξιωματικός στα τέλη του 1800, ο Στρατάρχης Helmuth Carl Bernard von Moltke είπε, «Κανένα σχέδιο μάχης δεν επιβιώνει στην επαφή με τον εχθρό.»

Αυτό που είναι ενδιαφέρον είναι ότι αυτό το απόσπασμα ήταν από ένα αξιωματικό ο οποίος ήταν γνωστός ότι μπορούσε να λάβει 1000 μεταβλητές υπόψη κατά την διαμόρφωση του σχεδίου μάχης.

Τι εννοεί; Τα πράγματα αλλάζουν. Χρειάζεται να προσαρμοστούμε σε αυτές τις αλλαγές!

Το όραμα είναι για το μέλλον, και η στρατηγική είναι για το πώς θα φτάσουμε εκεί. Ωστόσο, κανένα πρόσωπο δεν γνωρίζει το μέλλον. Ως εκ τούτου, θα πρέπει να παρακολουθούμε συνεχώς τη στρατηγική και τις τακτικές μας, κάνοντας ρυθμίσεις όπου χρειάζεται προκειμένου να είμαστε στο δρόμο προς το όραμά μας.

Πολύ συχνά έρχομαι σε επαφή με επιχειρηματίες που είναι εστιασμένοι σε μια συγκεκριμένη στρατηγική ή τακτική και αποτυγχάνουν να συνειδητοποιήσουν ότι ήρθε η ώρα να δοκιμάσουν κάτι διαφορετικό.

Παρακολουθώντας και μετρώντας τα σωστά πράγματα (πχ. ύψος πωλήσεων, εξέλιξη της τεχνολογίας, νέα προϊόντα, ανταγωνισμός) είναι ο μόνος τρόπος για να μας κρατήσει στο σωστό δρόμο.

Αυτό το στρατηγικό πλάνο θα ήταν ελλιπές αν δεν κατέγραφε παράλληλα και το κόστος σε χρήμα ή χρόνο κάθε ενέργειας. Παράλληλα είναι απαραίτητο να αξιολογήσετε την τελική έκβαση όλων των ενεργειών θετική ή αρνητική και να καταγράψετε όλους τους λόγους. Εδώ είναι απαραίτητο να μελετάτε τους αριθμούς με ένα μηνιαίο ρυθμό, στηριζόμενος σε δείκτες αριθμών, όπως επενδύσεις που κάνατε και γενικά έξοδα, μεταβολές ανά κατηγορία  του ποσοστού κέρδους , του λανθάνοντος στοκ, της ανάπτυξης  τζίρου και  περιθωρίου κέρδους, καθώς  και μεταβολές στο πελατολόγιο (αριθμός συνταγών, αριθμός επισκέψεων πελατών, συχνότητα επισκέψεων). Αυτά όλα τα στοιχεία καταγεγραμμένα σε ένα πίνακα(excel)  με την βοήθεια ενός λογισμικού διαχείρισης, θα σας βοηθήσουν να εκτιμήσετε τις ποσοτικές επιδόσεις σας. Αλλά και άλλες επιδόσεις  πιο ποιοτικές μπορεί να καταγραφούν που δεν αναφέρονται σε αριθμούς, όπως η προσέλευση νέων πελατών για μία νέα κατηγορία που αναπτύξατε , η φήμη και η εικόνα σας  στην περιοχή ανάμεσα στους πελάτες αλλά και τους συναδέλφους….

Ένα πλάνο δράσης δεν είναι ποτέ απόλυτο και μπορεί να εξελιχθεί λόγω διαφόρων γεγονότων που συμβαίνουν στο περιβάλλον της επιχείρησης. Για παραδείγμα το άνοιγμα ή το κλείσιμο ιατρείων στην περιοχή, αλλαγές στη νομοθεσία, εργασίες στο δρόμο μπροστά στο φαρμακείο, αλλαγές στο πολιτικό και οικονομικό σκηνικό που τελευταία είναι πολύ συχνές …. κλ.π. Ορισμένες φορές βέβαια  φαρμακοποιός δεν εκτιμά σωστά την ικανότητά του για ενέργειες που θα αλλάξουν λειτουργικά την επιχείρησή του και μπορεί να συμβούν αστοχίες. Αυτό δεν είναι και η καταστροφή! Το σημαντικό είναι να μην χάνουμε την αισιοδοξία μας και να χαράζουμε νέους στόχους που θα ξαναβάλουν την  επιχείρησή μας σε ένα βιώσιμο μονοπάτι.

Ούτε εσείς ούτε εγώ μπορώ να προβλέψω τι θα συμβεί στο μέλλον. Αλλά έχουμε την καταπληκτική ικανότητα να το διαμορφώσουμε με τρόπους που κανένας άλλος δεν μπορεί κανείς να φανταστεί!

Όπως είπε κάποτε ο Dandridge Cole,
«Δεν μπορούμε να προβλέψουμε το μέλλον, αλλά μπορούμε να το εφεύρουμε».

Στρατηγική Γαλάζιων Ωκεανών (Blue Ocean Strategy): Δημιουργήστε την δική σας αγορά

Ο όρος Blue Ocean επινοήθηκε από τους καθηγητές W.Chan Kim και Renee Mauborgne στο βιβλίο τους με τίτλο «Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and the Make Competition Irrelevant» (2005).

Οι συγγραφείς παρουσιάζουν την ιδέα μιας επιχείρησης που είναι σε θέση να λειτουργεί σε μια δική της αγορά, χωρίς έντονο ανταγωνισμό. Η εταιρεία είναι σε θέση να καθορίσει το δικό της ρυθμό και να δημιουργεί, να πουλάει και να επωφελείται από μοναδικά προϊόντα και υπηρεσίες σε νέες αγορές υψηλής δυναμικής. Το γαλάζιο του ωκεανού λαμβάνεται ως μεταφορά που εκπροσωπεί τις βιομηχανίες που μπορούν να προσφέρουν μεγαλύτερες ευκαιρίες ή μεγαλύτερες δυνατότητες κέρδους. Αυτός είναι ο στόχος κάθε blue ocean στρατηγικής, η αναζήτηση και η απόκτηση μη αμφισβητούμενου χώρου της αγοράς, αντί της συμμετοχής της στον παραδοσιακό ανταγωνισμό.

Περίληψη της Blue Ocean Στρατηγικής

Σύμφωνα με την ιστοσελίδα των εμπνευστών αυτής της στρατηγικής (Blue Ocean Strategy), το βιβλίο τους βασίζεται σε μια μελέτη 150 στρατηγικών κινήσεων σε ένα εύρος χρόνου 100 ετών, από 30 βιομηχανίες.

Οι συγγραφείς υποστηρίζουν ότι οι κορυφαίες εταιρείες θα επιτύχουν όχι με βάση το πόσο ανταγωνιστικές μπορεί να είναι αλλά μέσω της συστηματικής δημιουργίας «Γαλάζιων ωκεανών» μη αμφισβητούμενων χώρων της αγοράς,  ώριμων για ανάπτυξη. Η στρατηγική εστιάζεται στην ταυτόχρονη επιδίωξη μεγάλης διαφοροποίησης προϊόντων και χαμηλού κόστους, καθιστώντας έτσι τον ανταγωνισμό άνευ σημασίας.

Για να υποστηρίξουν αυτή την θεωρία οι συγγραφείς καλούν τους αναγνώστες να αναλογιστούν το επιχειρηματικό περιβάλλον 20 χρόνια πριν και τις αναρίθμητες νέες επιχειρηματικές ευκαιρίες που έχουν προκύψει από τότε.

«Πόσες βιομηχανίες που είναι άγνωστες σήμερα θα υπάρξουν [στο μέλλον];» Οι συγγραφείς σε άρθρο τους στο Harvard Business Review, τονίζου: «Αν η ιστορία αποτελεί προγνωστικό … η απάντηση είναι πολλές. Οι εταιρείες έχουν τεράστιες δυνατότητες για τη δημιουργία νέων βιομηχανιών και την επαναδημιουργία υπαρχόντων, γεγονός που αντανακλάται στις βαθιές αλλαγές που ήταν απαραίτητες στον τρόπο βιομηχανίες ταξινομούνται. »

Οι συγγραφείς υποστηρίζουν ότι το η Στρατηγική των Γαλάζιων Ωκεανών είναι επιτυχημένη επειδή προσελκύει ταυτόχρονα μεγάλο αριθμό πελατών, αυξάνοντας παράλληλα το κόστος του ανταγωνισμού.

«Όταν η μίμηση απαιτεί από τις εταιρείες να κάνουν αλλαγές σε ολόκληρο το σύστημα των δραστηριοτήτων τους, η οργανωσιακή πολιτική μπορεί να παρεμποδίσουν την ικανότητα ενός επίδοξου ανταγωνιστή για να μεταβείτε σε ένα αποκλίνων επιχειρηματικό μοντέλο της Στρατηγικής των Γαλάζιων Ωκεανών»

Το βιβλίο προσφέρει στις επιχειρήσεις και τους επιχειρηματίες το πλαίσιο και τα εργαλεία για τη δημιουργία και την κατάκτηση «Γαλάζιων ωκεανών». Τα πλαίσια και εργαλεία αυτά που σχεδιάστηκαν όχι μόνο για να αναπτύξουν αποτελεσματικά τη συλλογική γνώση της εταιρείας, αλλά και να διευκολύνουν την αποτελεσματική εκτέλεση της στρατηγικής, μέσω της άμεσης επικοινωνίας.

 

Ανακαλύπτοντας Γαλάζιους Ωκεανούς

Για να ανακαλύψετε ένα δυσδιάκριτο γαλάζιο ωκεανό, οι επιχειρήσεις και οι επιχειρηματίες θα πρέπει να εξετάσουν το «Πλαίσιο τεσσάρων ενεργειών (Four Actions Framework)». Το πλαίσιο αυτό χρησιμοποιείται για την ανακατασκευή των συστατικών αξίας του αγοραστή και στη διαμόρφωση μιας νέας καμπύλης αξίας. Για να σπάσει ο συμβιβασμός μεταξύ διαφοροποίησης και χαμηλού κόστους, και να δημιουργηθεί μια νέα καμπύλη αξίας, το πλαίσιο θέτει τέσσερα βασικά ερωτήματα:

• Αυξήστε: Ποιοι παράγοντες θα πρέπει να αυξηθούν πολύ πάνω από το πρότυπο της βιομηχανίας;
• Εξαλείψτε: Ποιοι παράγοντες στους οποίους η βιομηχανία έχει βασιστεί θα πρέπει να καταργηθούν;
• Μειώστε: Ποιοι παράγοντες θα πρέπει να μειωθούν πολύ κάτω από το πρότυπο της βιομηχανίας;
• Δημιουργήστε: Ποιοι παράγοντες θα πρέπει να δημιουργηθούν που βιομηχανία δεν πρότεινε/υιοθέτησε ποτέ;

Με την άσκηση αυτή ελέγχετε κάθε παράγοντας του ανταγωνισμού, και βοηθά τους managers των επιχειρήσεων να ανακαλύψουν το εύρος των υποθέσεων που ασυνείδητα κάνουν ενώ ανταγωνίζονται. Αυτή η άσκηση ωθεί επίσης τους managers να επιδιώξουν ταυτόχρονα, τη διαφοροποίηση και το χαμηλό κόστος.

 

Γαλάζιοι Ωκεανοί vs. Πέντε Δυνάμεις

Η θεωρία αυτή έρχεται σε αντίθεση με την κλασική θεωρία του Harvard Professor Michael Porter’s five forces model, η οποία βοηθά τις επιχειρήσεις να καθορίσουν το κατά πόσο μπορούν να ανταγωνιστούν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο σε μια υφιστάμενη αγορά. Το μοντέλο του Porter εξετάζει πέντε συγκεκριμένους παράγοντες  προκειμένου να καθοριστεί το  κατά πόσο μια επιχείρηση μπορεί να είναι κερδοφόρα, βασιζόμενο στις επιχειρήσεις που ήδη δραστηριοποιούνται σε αυτή την αγορά.

Όμως ο ραγδαίος ρυθμός αλλαγών και καινοτομίας τα τελευταία χρόνια μας οδηγεί στην αναζήτηση μιας δυναμικότερης στρατηγικής. Η ανάλυση των Πέντε Δυνάμεων του Porter, αφορά την ανάλυση των «κόκκινων ωκεανών», αγορών που υφίσταται ήδη έντονος ανταγωνισμός. Το ζήτημα των επιχειρήσεων σήμερα, είναι να επαναδιατυπώσουν τους όρους του ανταγωνισμού και να μετακινηθούν σε «γαλάζιους ωκεανούς», αγορές ελεύθερες από ανταγωνισμό.
Η Στρατηγική των Γαλάζιων Ωκεανών, ενθαρρύνει τις επιχειρήσεις να εστιάσουν λιγότερο στον υπάρχοντα ανταγωνισμό και περισσότερο στις εναλλακτικές, και παράλληλα να εστιάσουν λιγότερο στους υφιστάμενους πελάτες και περισσότερο σε πιθανούς νέους πελάτες.

Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με την Στρατηγική των Γαλάζιων Ωκεανών, μπορείτε να επισκεφτείτε την ιστοσελίδα blueoceanstrategy.com

Εάν έχετε οποιεσδήποτε ερωτήσεις σχετικά με τα θέματα που καλύπτονται σε αυτό το άρθρο ή θα θέλατε να μάθετε περισσότερα για το πώς η This is Marketing μπορεί να βοηθήσει το ίδρυμα –  οργανισμό σας, παρακαλούμε επικοινωνήστε μαζί μας στο 211 0194622 –  6999 331333 ή στείλτε μας email στο this_is_marketing@yahoo.com.