Στρατηγικό Ρολόι του Bowman (Bowman Strategy Clock)

Ένα από τα πιο ενδιαφέροντα και χρήσιμα εργαλεία στρατηγικής, είναι το στρατηγικό ρολόι του Bowman (Bowman Strategy Clock). Σε αυτό το άρθρο θα αναλύσουμε αυτό το εργαλείο που αποτελεί έναν ακόμα τρόπο προσέγγισης των γενικών στρατηγικών, δίνοντας, παράλληλα, έμφαση στις λεγόμενες “υβριδικές στρατηγικές”.

Ποιο είναι το στρατηγικό ρολόι του Bowman;

Οι εταιρείες οφείλουν να συλλέγουν πληροφορίες σχετικά με τη θέση τους στην αγορά σε σχέση με τους ανταγωνιστές τους. Το στρατηγικό ρολόι Bowman είναι ένα μοντέλο μάρκετινγκ με το οποίο μια εταιρεία μπορεί να αναλύσει τη θέση της σε σχέση με αυτό που οι ανταγωνιστές της έχουν να προσφέρουν. Αναπτύχθηκε από τους οικονομολόγους Cliff Bowman και David Faulkner. Σύμφωνα με τον Bowman, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι πιο ισχυρό ως διακριτικό στοιχείο από το πλεονέκτημα κόστους και αφορά τη στρατηγική τοποθέτηση και τη θέση ενός προϊόντος στην αγορά.

Οι δύο διαστάσεις του ρολογιού στρατηγικής του Bowman

Το στρατηγικό ρολόι του Bowman μας δείχνει πώς μια εταιρεία μπορεί να τοποθετήσει ένα προϊόν ή μια υπηρεσία βασιζόμενο σε δύο διαστάσεις. Από τη μια πλευρά, πρόκειται για την τιμή και από την άλλη αφορά την αντιληπτή αξία. Εξετάζοντας τους διαφορετικούς συνδυασμούς αυτών των δύο διαστάσεων στο στρατηγικό ρολόι του Bowman, μας οδηγεί σε οκτώ πιθανές στρατηγικές, χωρισμένες σε τέσσερα τεταρτημόρια. Αυτές οι οκτώ στρατηγικές εμφανίζονται σε ένα ρολόι, στο οποίο βασίζεται στο όνομα αυτού του μοντέλου.

Μια εταιρεία μπορεί να επιλέξει μια θέση από το στρατηγικό ρολόι του Bowman, που τις προσφέρει το καλύτερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Εάν μια εταιρεία κατανοήσει αυτές τις οκτώ θεμελιώδεις στρατηγικές θέσεις, της δίνει τη δυνατότητα να αναλύσει και να αξιολογήσει καλύτερα την τρέχουσα στρατηγική της. Από αυτή τη θέση, μπορεί να κάνει αλλαγές και να βελτιώσει την ανταγωνιστική της θέση.

Ξεκινώντας από την αρχή και προχωρώντας δεξιόστροφα, το στρατηγικό ρολόι του Bowman έχει τις ακόλουθες θέσεις:

Θέση 1. Χαμηλή τιμή και χαμηλή προστιθέμενη αξία

Αυτή δεν είναι η πιο ανταγωνιστική θέση στο στρατηγικό ρολόι του Bowman. Το προϊόν ή η υπηρεσία δεν διαφοροποιείται και ο πελάτης αντιλαμβάνεται πολύ λίγη αξία. Η τιμή είναι ακόμα πολύ χαμηλή. Στην πραγματικότητα η διατήρηση της χαμηλής τιμής είναι η μόνη ανταγωνιστική μέθοδος που μπορεί να χρησιμοποιήσει η εταιρεία για να ανταγωνιστεί άλλους προμηθευτές.

Θέση 2. Χαμηλή τιμή

Οι επιχειρήσεις σε αυτή τη θέση συχνά παράγουν μεγάλες ποσότητες. Τα προϊόντα τους αποτιμώνται και πωλούνται σε χαμηλή τιμή που οδηγεί σε χαμηλά περιθώρια κέρδους για μεμονωμένα προϊόντα. Ο μεγάλος όγκος παραγωγής μπορεί να αποφέρει ακόμα υψηλά κέρδη. Αυτή η θέση αφορά τους φθηνότερους ηγέτες της αγοράς που επικεντρώνονται στην ελαχιστοποίηση του κόστους, φθηνή και γρήγορη παραγωγή και χρήση οικονομιών κλίμακας. Πιθανοί πόλεμοι τιμών πραγματοποιούνται σε αυτή τη θέση.

Θέση 3. Υβριδική Στρατηγική

Από τη μία πλευρά, η θέση αυτή αφορά εταιρείες που χρησιμοποιούν διαφοροποίηση προϊόντων. Ως εκ τούτου, τα προϊόντα έχουν αξία για τον πελάτη. Από την άλλη πλευρά, οι εταιρείες εστιάζουν στη χαμηλή τιμή. Ο πελάτης είναι πεπεισμένος ότι υπάρχει μια καλή προστιθέμενη αξία η οποία τους ωφελεί πραγματικά. Αυτή η θέση στο στρατηγικό ρολόι του Bowman είναι πολύ αποτελεσματική, ιδιαίτερα εάν η προστιθέμενη αξία είναι σταθερή και καλά εφαρμοσμένη και προσφέρεται με συνέπεια.

Θέση 4. Διαφοροποίηση

Οι εταιρείες που χρησιμοποιούν αυτή τη στρατηγική διαφοροποίησης κάνουν ό, τι καλύτερο για να προσφέρουν όσο το δυνατόν υψηλότερη ποιότητα σε μια μέση τιμή. Επιθυμούν να προσφέρουν στους πελάτες τους το υψηλότερο επίπεδο προστιθέμενης αξίας. Δεν επικεντρώνεται μόνο στην ποιότητα των προϊόντων, αλλά και στη λεγόμενη επωνυμία (brand), θέτοντας ένα σημαντικό και αξιόπιστο brand στην αγορά που διατηρεί τους πελάτες. Οι πελάτες παραμένουν ευαίσθητοι σε προϊόντα υψηλής ποιότητας ενός γνωστού brand και συνεπώς επιλέγουν αυτά τα προϊόντα. Επίσης είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν περισσότερο για αυτά τα προϊόντα.

Θέση 5. Εστιασμένη διαφοροποίηση

Αυτή η θέση αφορά τη στρατηγική τοποθέτησης (positioning strategy) στην οποία επικεντρώνονται πολυτελή και αποκλειστικά brands, προϊόντα υψηλής ποιότητας σε υψηλή τιμή. Χρησιμοποιούν στοχευμένη τμηματοποίηση, προώθηση και διανομή, γεγονός που οδηγεί σε υψηλότερα περιθώρια κέρδους. Οι ανταγωνιστές τους βρίσκονται στον ίδιο τομέα, και επομένως διατηρούν υψηλές τιμές μεταξύ τους.

Θέση 6. Στρατηγική Υψηλού Ρίσκου με Υψηλά Περιθώρια Κέρδους

Οι εταιρείες που χρησιμοποιούν αυτή τη στρατηγική χρεώνουν υψηλές τιμές για προϊόντα των οποίων η αντιληπτή αξία του πελάτη είναι μέτρια. Μακροπρόθεσμα, πρόκειται για σημαντικό κίνδυνο και αυτή η θέση είναι πιθανό να αποτύχει. Τελικά, οι πελάτες θα μειώσουν τις απώλειές τους και θα αναζητήσουν ένα προϊόν καλύτερης ποιότητας στην ίδια τιμή ή παρόμοιο προϊόν σε χαμηλότερη τιμή.

Θέση 7. Μονοπώλιο

Η ισχύς μιας εταιρείας που τοποθετείται ως μονοπώλιο στην αγορά έγκειται στο ότι είναι η μόνη επιχείρηση που προσφέρει το συγκεκριμένο προϊόν στην κατηγορία της. Εξαιτίας αυτού, δεν χρειάζεται να ανησυχεί για τον ανταγωνισμό και είναι η μόνη που καθορίζει την τιμή. Η μόνη επιλογή που έχουν οι πελάτες είναι να αγοράσουν το προϊόν ή όχι. Ο πελάτης βασικά εξαρτάται από τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες που προσφέρει ο εταιρεία. Συνήθως τα μονοπώλια ρυθμίζονται στις περισσότερες χώρες, προκειμένου να εμποδίσουν τις εταιρείες να αυξήσουν άσκοπα τις τιμές ή να προσφέρουν ελαττωματικά αγαθά.

Θέση 8. Απώλεια μεριδίου αγοράς

Αυτή είναι μια δύσκολη θέση για οποιαδήποτε εταιρεία. Αυτό σημαίνει ότι η εταιρεία δεν είναι σε θέση να προσφέρει ένα προϊόν ή μια υπηρεσία που οι πελάτες εκτιμούν. Επιπλέον, η τιμή είναι πολύ υψηλή και ως αποτέλεσμα οι πελάτες παραμένουν μακριά. Συχνά, οι εταιρείες αυτού του τμήματος επιλέγουν μια στάνταρ τιμή για τα προϊόντα τους προκειμένου να παραμείνουν κάπως ανταγωνιστικές.

Οι θέσεις 6, 7 και 8 του ρολογιού στρατηγικής του Bowman δεν είναι βιώσιμες ανταγωνιστικές στρατηγικές σε πραγματικά ανταγωνιστικές αγορές. Κάθε φορά που η τιμή είναι μεγαλύτερη από την αντιληπτή αξία, οι εταιρείες αυτές έχουν να δώσουν μια άνιση μάχη καθώς θα υπάρχουν πάντα ανταγωνιστές που προσφέρουν προϊόντα καλύτερης ποιότητας σε χαμηλότερες τιμές. Αυτό σημαίνει ότι οι εταιρείες θα  πρέπει να έχουν την αξία και την τιμή τους ευθυγραμμισμένα σωστά.

Εν κατακλείδι, το ρολόι στρατηγικής του Bowman είναι ένα πολύ χρήσιμο μοντέλο για να σας βοηθήσει να καταλάβετε πώς ανταγωνίζονται οι εταιρείες στην αγορά. Μελετώντας τους διαφορετικούς συνδυασμούς τιμής και αντιληπτικής αξίας, μπορείτε να αρχίσετε να επιλέγετε μια θέση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που έχει νόημα για εσάς και τις ικανότητες του οργανισμού σας. Αυτός είναι ένας ισχυρός τρόπος να εξετάσουμε πώς να δημιουργήσουμε και να διατηρήσουμε μια ανταγωνιστική θέση σε μια οικονομία που βασίζεται στην αγορά. Με την κατανόηση αυτών των οκτώ βασικών στρατηγικών θέσεων του ρολογιού στρατηγικής του Bowman, μπορείτε να αναλύσετε και να αξιολογήσετε την τρέχουσα στρατηγική σας και να καθορίσετε αν οι προσαρμογές θα μπορούσαν να βελτιώσουν τη συνολική ανταγωνιστική σας θέση.

Για να παραθέσετε αυτό το άρθρο:
Παπαδοπούλης Γ. (2018), Το Στρατηγικό Ρολόι του Bowman (Bowman Strategy Clock), This is Marketing

Το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter – στο πλαίσιο του μάρκετινγκ – (κατανόηση της αγοράς)

Πριν αρχίσετε να εφαρμόζετε το μοντέλο των 5 Δυνάμεων του Porter είναι σημαντικό να κατανοήσετε το πλαίσιο στο οποίο χρησιμοποιείται. Είναι πολύτιμο όταν εφαρμόζεται σε μια ολόκληρη αγορά (εθνική ή παγκόσμια) και όχι σε ένα υποτομέα μιας αγοράς (π.χ. την εταιρεία σας και κάποιους άμεσους ανταγωνιστές). Είναι ένα στρατηγικό εργαλείο υψηλού επιπέδου για την κατανόηση της θέσης σας στην αγορά και όχι ενός εργαλείου το οποίο πρέπει να εφαρμοστεί σε ένα στενό εύρος εστίασης. Η χρήση του εργαλείου με στενό τρόπο παρουσιάζει υψηλό κίνδυνο να χάσετε κάτι σημαντικό και να υπερεκτιμήσετε ή να υποτιμήσετε τα πλεονεκτήματα σας στην αγορά.

Το ίδιο το μοντέλο προτάθηκε από τον Michael Porter το 1980 στο διάσημο έργο του. «Competitive Strategy» και θεωρεί ότι υπάρχουν 5 δυνάμεις που ασκούνται σε μια δεδομένη αγορά και η δύναμη αυτών των δυνάμεων καθορίζει την ανταγωνιστική θέση μιας εταιρείας στην αγορά. Θεωρείται ότι είναι ένα καθολικό μοντέλο το οποίο μπορεί να εφαρμοστεί εξίσου για μια τοπική επιχείρηση, όπως μπορεί και για μια μεγάλη πολυεθνική.

Χρησιμοποιώντας το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter

Η εφαρμογή του μοντέλου του Porter είναι αρκετά απλή και απαιτεί από εσάς να απαντήσετε σε 5 απλές ερωτήσεις για να προσδιορίσετε τη δύναμη της θέσης σας στην αγορά που αναλύετε. Αυτές οι ερωτήσεις αφορούν τις πέντε δυνάμεις που εφαρμόζονται στο μοντέλο.

• Δύναμη 1 – Ποια είναι η απειλή της νέας εισόδου στην αγορά;
• Δύναμη 2 – Πόση δύναμη έχουν οι αγοραστές στην αγορά;
• Δύναμη 3 – Ποια είναι η απειλή ενός υποκατάστατου προϊόντος στην αγορά;
• Δύναμη 4 – Τι δύναμη έχουν οι προμηθευτές στην αγορά;
• Δύναμη 5 – Ποιες ανταγωνιστικές αντιξοότητες και συμμαχίες υπάρχουν στην αγορά;

 

Προσδιορισμός της Απειλής της Νέας Εισόδου

Όσο πιο εύκολο είναι για μια επιχείρηση να εισέλθει στην αγορά χωρίς ουσιαστική επένδυση σε αυτήν την επιχείρηση – τόσο υψηλότερο είναι το επίπεδο απειλής που δημιουργείται από τη νέα είσοδο. Για να προσδιορίσετε την απειλή εισόδου, πρέπει να είστε σε θέση να απαντήσετε σε ερωτήσεις όπως αυτές:

• Πόσο εύκολο θα ήταν να ξεκινήσετε μια νέα επιχείρηση σε αυτό το κλάδο; Τι θα κόστιζε;
• Ποιοι είναι οι κανόνες και οι κανονισμοί που διέπουν αυτό το κλάδο; (Για παράδειγμα, οι ερευνητικές εταιρείες φαρμάκων αντιμετωπίζουν υψηλές ρυθμιστικές επιβαρύνσεις, σε αντίθεση με το ηλεκτρονικό λιανικό εμπόριο).
• Ποιά εμπόδια εισόδου υπάρχουν που ενδυναμώνουν την επιχείρησή σας σήμερα;

Προσδιορισμός της Δύναμης των Αγοραστών

Η αγοραστική δύναμη σχετίζεται με την έλλειψη αγοραστών σε οποιαδήποτε δεδομένη αγορά. Για παράδειγμα, εάν το προϊόν σας είναι χρήσιμο μόνο σε πολυεθνικούς κατασκευαστές cola – υπάρχουν πολύ λίγοι αγοραστές (όπως η Coca-Cola ή η Pepsi) και έτσι η ισχύς που διατηρούν στην επιχείρησή σας είναι δυσανάλογα υψηλή. Αντίθετα, ο έμπορος θυγατρικών μπορεί να έχει σχεδόν απεριόριστη πελατειακή βάση και η ισχύς που ασκούν οι πελάτες τους πάνω σε αυτούς είναι επομένως ελάχιστη (ανά πελάτη).

Θα πρέπει να είστε σε θέση να προσδιορίσετε την δύναμη των αγοραστών μέσα από ερωτήσεις όπως αυτές:

• Πόσοι δυνητικοί και πραγματικοί αγοραστές υπάρχουν σε αυτήν την αγορά;
• Μπορούν οι αγοραστές να επηρεάσουν το κόστος των προϊόντων στην αγορά;
• Είναι οι αγοραστές σε θέση να υπαγορεύσουν όρους στους προμηθευτές τους;

Προσδιορισμός της Δύναμης των Υποκατάστατων

Η απειλή των υποκατάστατων αφορά τη διαθεσιμότητα εναλλακτικών προϊόντων ή μεθόδων επίτευξης ενός στόχου που υπάρχει στην αγορά ή μπορεί να υπάρχει στην αγορά. Για παράδειγμα, μια εξωτερική υπηρεσία μισθοδοσίας που χειρίζεται τις πληρωμές με μη αυτόματο τρόπο μπορεί να αντικατασταθεί με μια αυτοματοποιημένη υπηρεσία μισθοδοσίας που πιστώνει αυτόματα τις πληρωμές στους τραπεζικούς λογαριασμούς των αποδεκτών.

Θα πρέπει να εξετάσετε την απειλή των υποκατάστατων σε σχέση με αυτές τις ερωτήσεις;

• Πόσο εύκολο είναι να εξακριβωθεί μια εναλλακτική λύση για το προϊόν ή την υπηρεσία μας;
• Μπορεί αυτό το προϊόν / υπηρεσία να ανατεθεί σε διεθνές επίπεδο για χαμηλότερο κόστος;
• Μπορεί αυτό το προϊόν / υπηρεσία να αυτοματοποιηθεί ή να βελτιωθεί τα τρέχοντα επίπεδα αυτοματισμού;

Προσδιορισμός της Δύναμης των Προμηθευτών

Οι αγορές με μεγάλο αριθμό πελατών και με λίγους προμηθευτές μπορεί να μην είναι ισορροπημένες υπέρ των υφιστάμενων προμηθευτών. Ένα καλό παράδειγμα ήταν η πρώιμη περίοδος διαθεσιμότητας των smartphone με λίγους προμηθευτές και η τεράστια ζήτηση για προϊόντα – οι κατασκευαστές smartphone μπόρεσαν να υπαγορεύσουν όρους τους στους παρόχους δικτύων σχετικά με τον τρόπο πώλησης των προϊόντων τους. Αυτά τα πλεονεκτήματα μπορούν, όπως συμβαίνει με τα smartphones, να γίνουν ευάλωτα πολύ γρήγορα καθώς εισέρχονται στην αγορά περισσότεροι προμηθευτές.

Θα πρέπει να ρωτήσετε:

• Πόσοι άλλοι προμηθευτές υπάρχουν στην αγορά μας;
• Είναι σε θέση να υπαγορεύσουν τιμολογιακή πολιτική; Ή η τιμολόγηση καθορίζεται βάσει της αγοραίας αξίας;
• Πόσο απλό είναι να περάσει ένας πελάτης από έναν προμηθευτή στον άλλο; (Τα μεγάλα εμπόδια στην αλλαγή μπορεί να οδηγήσουν σε συγκράτηση των πελατών ακόμη και όταν άλλες προσφορές είναι ανταγωνιστικές. Για παράδειγμα, για μεγάλο χρονικό διάστημα ο τραπεζικός τομέας καθιστούσε μια πρόκληση για έναν πελάτη να αλλάζει γρήγορα και αποτελεσματικά την τράπεζα του).

Προσδιορισμός της Έντασης του Ανταγωνισμού

Πόσο σκληροί είναι οι ανταγωνιστές σας; Οι εξαιρετικά υψηλοί βαθμοί ανταγωνιστικότητας μπορούν να επηρεάσουν αρνητικά την επιχείρησή σας και τη βιομηχανία. Αυτό καθιστά πιο δύσκολο για την επιχείρηση στο  να κερδίσει πελάτες και να αυξήσει την κερδοφορία της. Μπορεί επίσης να απειλήσει την καινοτομία και την ανάπτυξη.

Όταν σκέφτεστε να εισέλθετε σε μια αγορά ή να ξεκινήσετε ένα νέο προϊόν, είναι σημαντικό να αξιολογήσετε το ανταγωνιστικό τοπίο.

Θα πρέπει να εξετάσετε αυτά τα ερωτήματα:

• Πόσοι ανταγωνιστές υπάρχουν στην αγορά;
• Πόσο εύκολο είναι να ανταγωνιστείτε σε γεωγραφική βάση; (Οι επιχειρήσεις του Διαδικτύου μπορεί να έχουν πλεονέκτημα έναντι των επιχειρήσεων με μόνο φυσική παρουσία, ανάλογα με τον τύπο επιχείρησης).
• Είναι η αγορά μια «αγορά βασικών προϊόντων»; (π.χ. μία αγορά όπου η τιμή είναι λίγο πολύ σταθερή και τα κέρδη βασίζονται σε υπηρεσίες πρόσθετης αξίας)

Συμπερασματικά

Το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter είναι ένας απλός αλλά αποτελεσματικός τρόπος να εξεταστεί η θέση μιας επιχείρησης ή ενός προϊόντος σε μια αγορά. Βοηθάει τους ανθρώπους του μάρκετινγκ να κατανοήσουν καλύτερα τον τρόπο παροχής του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και τον καλύτερο τρόπο προώθησης προϊόντων στην αγορά αυτή.

Αξίζει να σημειωθεί ότι το αποτέλεσμα αυτού του μοντέλου δεν είναι σταθερό. Οι αγορές αλλάζουν με την πάροδο του χρόνου και αυτή η ανάλυση πρέπει να γίνεται σε τακτική βάση για να παρέχει μέγιστη αξία.

 

Για να παραθέσετε αυτό το άρθρο:

Παπαδοπούλης Γ. (2018), Το μοντέλο των 5 δυνάμεων του Porter – στο πλαίσιο του μάρκετινγκ – (κατανόηση της αγοράς), This is Marketing

Υπηρεσιοποίηση (Servitization) – Η Δύναμη της Υπηρεσίας!

«A business absolutely devoted to service will have only one worry about profits. They will be embarrassingly large.» – Henry Ford

Η υπηρεσιοποίηση (servitization) μπορεί να θεωρηθεί ως μετάβαση από την πώληση προϊόντων στην πώληση ενός ολοκληρωμένου συνδυασμού προϊόντων και υπηρεσιών που προσφέρουν αξία σε χρήση. Η έννοια αυτή περιλαμβάνει μια ανταγωνιστική στρατηγική που βασίζεται στις υπηρεσίες, παρέχοντας αυξημένη ροή εσόδων και περιθώρια κέρδους και δυνατότητα διαφοροποίησης από τα προϊόντα που προέρχονται από οικονομίες χαμηλού κόστους.

Η τάση της προστιθέμενης αξίας στις βασικές εταιρικές προσφορές με υπηρεσίες διαχέεται σε πολλές εταιρείες, συμπεριλαμβανομένων σχεδόν όλων των βιομηχανιών, σε όλο τον κόσμο. Αυτή η τάση που βασίζεται στη ζήτηση από τους πελάτες γίνεται αντιληπτή από τις εταιρείες, καθώς οξύνουν την ανταγωνιστικότητα τους. Η εισαγωγή υπηρεσιών περιλαμβάνει περισσότερα από τα παραδοσιακά οικονομικά οφέλη βάσει προϊόντων, όπως το μερίδιο αγοράς, οι πωλήσεις και τα κέρδη. Η βελτίωση της ανταγωνιστικής θέσης της εταιρείας στο σύνολό της αποτελεί ένα επιπλέον όφελος από τις υπηρεσίες. Όλο και περισσότεροι οργανισμοί προσφέρουν όλο και περισσότερα πακέτα αγορών ή «δέσμες» συνδυασμού αγαθών, υπηρεσιών, υποστήριξης, αυτοεξυπηρέτησης και γνώσης. Μέσα σε αυτό το κίνημα οι υπηρεσίες αρχίζουν να κυριαρχούν και αυτό είναι γνωστό ως «servitization of business». Η υπηρεσιοποίηση είναι ένα ισχυρό νέο χαρακτηριστικό της συνολικής στρατηγικής της αγοράς,

Οι κατασκευαστικές βιομηχανίες υιοθετούν ολοένα και περισσότερο την  «υπηρεσιοποίηση» – ως μια καινοτομία του επιχειρηματικού τους μοντέλου, μέσω της οποίας οι υφιστάμενες προσφορές προϊόντων επεκτείνονται μέσω της παροχής συναφών υπηρεσιών. Η υπηρεσιοποίηση, η πώληση ενός συνδυασμού προϊόντων και υπηρεσιών, δεν είναι καινούργια. Οι στρατηγικές «πώλησης συστημάτος» ήταν ήδη γνωστές στη δεκαετία του 1960, Όμως, οι Vandermerwe και Rada (1988) εισήγαγαν για πρώτη φορά την έννοια της υπηρεσιοποίησης στη μελέτη τους για τις εταιρείες που συσσωρεύουν προϊόντα και υπηρεσίες για να προσθέσουν αξία στην επιχειρηματική τους προσφορά. Στην ουσία η εξυπηρέτηση είναι ένα ταξίδι μετασχηματισμού – περιλαμβάνει επιχειρήσεις (συχνά κατασκευαστικές εταιρείες) που αναπτύσσουν τις δυνατότητες που χρειάζονται για την παροχή υπηρεσιών και λύσεων που συμπληρώνουν τις παραδοσιακές προσφορές προϊόντων τους.

Η υπηρεσιοποίηση ορίζεται ως «η καινοτομία των δυνατοτήτων και των διαδικασιών των οργανώσεων για την καλύτερη δημιουργία αμοιβαίας αξίας μέσω της μετάβασης από την πώληση προϊόντων σε πωλήσεις συστημάτων προϊόντων υπηρεσιών» (Product Service Systems-PSS).

Το(PSS) μπορεί να θεωρηθεί ως μια πρόταση αγοράς που επεκτείνει την παραδοσιακή λειτουργικότητα ενός προϊόντος με την ενσωμάτωση πρόσθετων υπηρεσιών. Εδώ δίνεται έμφαση στην «πώληση της χρήσης» και όχι στην «πώληση του προϊόντος». Ο πελάτης πληρώνει για τη χρήση ενός περιουσιακού στοιχείου αντί για την αγορά του και έτσι επωφελείται από την αναδιάρθρωση των κινδύνων, των ευθυνών και των δαπανών που παραδοσιακά συνδέονται με την κυριότητα.

Το σκεπτικό πίσω από την υπηρεσιοποίηση είναι διττό. Πρώτα απ ‘όλα, οι κατασκευαστικές εταιρείες αναγνωρίζουν τις δυνατότητες της επιχείρησης παροχής υπηρεσιών που βασίζεται σε συγκεκριμένες δυνάμεις. Τα οφέλη της επιχείρησης εμφανίζονται σε οικονομικό, εμπορικό, στρατηγικό και περιβαλλοντικό επίπεδο. Δεύτερον, και οι πελάτες έχουν κίνητρο για την υπηρεσιοποίηση. Για τους πελάτες, τα οφέλη περιλαμβάνουν βελτιωμένο χρηματοοικονομικό κίνδυνο και διαχείριση περιουσιακών στοιχείων.

Δυνάμεις για τον Κατασκευαστή

Πρώτον, οι υπηρεσίες αναμένεται να προσφέρουν οικονομικά οφέλη στις επιχειρήσεις. Οι υπηρεσίες υποστηρίζουν ότι έχουν υψηλότερα περιθώρια κέρδους από τα προϊόντα, πιθανόν να είναι δύο τάξεις μεγέθους υψηλότερα από τα περιθώρια των προϊόντων σε συγκεκριμένους τομείς. Αυτό το δυναμικό ανάπτυξης παρουσιάζεται ιδιαίτερα στις επιχειρήσεις που διαθέτουν μεγάλη εγκατεστημένη βάση. Επιπλέον, παρέχουν μια πιο σταθερή πηγή εσόδων, δεδομένου ότι τα έσοδα παράγονται κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής ενός προϊόντος, καθιστώντας τις επιχειρήσεις λιγότερο ασταθείς από τους οικονομικούς κύκλους των επενδύσεων.

Δεύτερον, η υπηρεσιοποίηση μπορεί να οδηγήσει σε στρατηγικά οφέλη που οδηγούν σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Λόγω της εμπορευματοποίησης και του αυξημένου ανταγωνισμού στα προϊόντα, είναι πλέον δύσκολο να διατηρηθεί μια ανταγωνιστική στρατηγική βασισμένη στα προϊόντα. Οι υπηρεσίες μπορούν να διαφοροποιήσουν τις προσφορές ενός κατασκευαστή, δεδομένου ότι είναι άυλες και εξαρτώνται περισσότερο από την εργασία, έτσι ώστε οι υπηρεσίες να είναι πιο δύσκολο να αντιγραφούν από τον ανταγωνισμό

Τρίτον, οι υπηρεσίες έχουν νέες ευκαιρίες μάρκετινγκ για τις μεταποιητικές επιχειρήσεις. Οι στρατηγικές που βασίζονται σε ένα συνδυασμό προϊόντων και υπηρεσιών υποστηρίζονται ότι αυξάνουν τη συνολική ικανοποίηση των πελατών αυξάνουν την υιοθέτηση νέων προϊόντων και ενισχύουν την αφοσίωση των πελατών. Οι υπηρεσίες εξαρτώνται περισσότερο από την αλληλεπίδραση των πελατών και βασίζονται στις ανάγκες τους. Επομένως, το στοιχείο της υπηρεσίας επηρεάζει την απόφαση αγοράς των πελατών, με συνέπεια, οι υπηρεσίες μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να αυξήσουν τόσο την πρώτη φορά όσο και τις επαναλαμβανόμενες πωλήσεις. Επιπλέον, ενισχύοντας την πελατειακή σχέση, η επιχείρηση μπορεί να κατανοήσει καλύτερα τις ανάγκες των πελατών.

Δυνάμεις για τον Πελάτη

Πρώτα απ ‘όλα, οι πελάτες γίνονται όλο και πιο εξειδικευμένοι. Γενικά, οι επιχειρήσεις εστιάζουν περισσότερο στις βασικές τους ικανότητες στο σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον. Η διατήρηση ενός οργανισμού με επίκεντρο την επισκευή και τη συντήρηση του εξοπλισμού είναι υπερβολικά καταναγκαστική όσον αφορά τόσο τους πόρους όσο και τον χρόνο. Αντ ‘αυτού, οι κατασκευαστές κατέχουν τη μοναδική τεχνογνωσία που σχετίζεται με το προϊόν και επομένως θεωρούνται ότι βρίσκονται στην καλύτερη θέση να παρέχουν υπηρεσίες για αυτά τα προϊόντα. Μπορούν επίσης να χρησιμοποιήσουν την παροχή υπηρεσίας για τον εντοπισμό προβλημάτων και τον επανασχεδιασμό των προϊόντων για την πρόληψη μελλοντικών προβλημάτων.

Ένα άλλο κίνητρο για τους πελάτες είναι ότι το κόστος μπορεί να επεκταθεί κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής του προϊόντος. Ένα κεφαλαιουχικό αγαθό δεν αντιπροσωπεύει πλέον ένα σταθερό κόστος που απαιτεί μεγάλους επενδυτικούς πόρους εκ των προτέρων, αλλά ένα μεταβλητό κόστος που καταβάλλεται σε τακτά χρονικά διαστήματα για τη διάρκεια της σύμβασης παροχής υπηρεσιών.

Επιπλέον, ο κίνδυνος του πελάτη μειώνεται όταν συμμετέχει σε συμβάσεις κύκλου ζωής αντί να αγοράζει εξοπλισμό. Οι επιχειρήσεις κατασκευής συχνά αναπτύσσουν νέες τεχνολογίες ή προϊόντα που δεν έχουν ακόμη αποδειχθεί. Είναι δύσκολο για τους αγοραστές να αγοράσουν και να υιοθετήσουν ένα τέτοιο προϊόν ή τεχνολογία. Ο πελάτης ενδέχεται να διστάζει να μεταβεί σε μια νέα τεχνολογία όταν πρόκειται για μεγάλο κόστος αγοράς, που αναφέρεται ως στάση «περιμένουμε και βλέπουμε» . Η πώληση υπηρεσιών μπορεί να μειώσει τις ανησυχίες της υιοθέτησης και να οδηγήσει στην αποδοχή μιας νέας τεχνολογίας προϊόντος στην αγορά.

Ανταγωνιστική στρατηγική και εξυπηρέτηση

Μια στρατηγική καθορίζει το συνολικό μακροπρόθεσμο στόχο και τους στόχους μιας επιχείρησης και δείχνει πώς μια επιχείρηση επιχειρεί να αποκτήσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο εξωτερικό της περιβάλλον. Οι επιχειρήσεις επιδιώκουν ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που δημιουργεί έσοδα και κέρδη, έτσι ώστε ο οργανισμός να λειτουργεί με επιτυχία. Αυτό εξαρτάται από την ικανότητα σχηματισμού βασικών δυνατοτήτων που δημιουργούν ανώτερη αξία και είναι δύσκολο να αντιγραφούν. Οι παραγωγικές επιχειρήσεις παραδοσιακά υιοθετούν διαφορετικές ανταγωνιστικές στρατηγικές για να το επιτύχουν, όπως η ηγεσία των προϊόντων επενδύοντας σε μεγάλο βαθμό στην καινοτομία που σχετίζεται με τα προϊόντα ή την επιχειρησιακή αριστεία εστιάζοντας στις οικονομίες κλίμακας και στο ελάχιστο κόστος παραγωγής . Όπως προαναφέρθηκε, οι ανταγωνιστικές πιέσεις υποχρεώνουν αυτές τις παραγωγικές επιχειρήσεις να ακολουθήσουν άλλες από τις παραδοσιακές στρατηγικές που σχετίζονται με τα προϊόντα.

Οι υπηρεσίες και ο συνδυασμός προϊόντων και υπηρεσιών σε ολοκληρωμένες λύσεις θεωρούνται ευκαιρία για να ξεπεραστούν οι ανταγωνιστικές πιέσεις και να δημιουργηθεί ένα νέο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αυτό το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, επομένως, βασίζεται ακόμη σε προϊόντα, ώστε η καινοτομία των προϊόντων και η λειτουργική αποτελεσματικότητα εξακολουθούν να είναι σημαντικά. Οι υπηρεσίες μπορούν να συνδυαστούν με αυτά τα προϊόντα για να ξεχωρίσουν. Οι υπηρεσίες μπορούν να εξυπηρετήσουν διαφορετικούς στρατηγικούς στόχους για τις μεταποιητικές επιχειρήσεις ανάλογα με τους πόρους και τους στρατηγικούς τους στόχους. Οι περισσότερες παραγωγικές επιχειρήσεις θεωρούνται ότι προσφέρουν υπηρεσίες για την προστασία των προϊόντων τους. Στη συνέχεια, οι υπηρεσίες χρησιμεύουν μόνο για την υποστήριξη του προϊόντος.

Μια άλλη επιλογή είναι ότι ο κατασκευαστής να επιδιώκει την ενσωμάτωση προϊόντων με συμπληρωματικές υπηρεσίες σε λύσεις που βασίζονται στις ανάγκες των πελατών για να επιτύχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα με βάση τη διαφοροποίηση της συνολικής προσφοράς από τους ανταγωνιστές . Αυτό αντιστοιχεί στη στρατηγική του παρόχου λύσεων. Επιπλέον, οι επιχειρήσεις μπορούν τελικά να επιλέξουν να ακολουθήσουν μια στρατηγική για την παροχή υπηρεσιών ανεξάρτητων από τα προϊόντα που παράγουν, κάνοντάς τους έναν πάροχο υπηρεσιών που προσφέρει μια δυνατότητα στους πελάτες του.

 Συμπέρασμα – Η εξυπηρέτηση αυξάνεται στη δημοτικότητα

Καθώς οι πελάτες εξακολουθούν να αναμένουν πρόσθετα οφέλη και μακροχρόνιες σχέσεις με τους αντιπροσώπους τους, περισσότερες κατασκευαστικές εταιρείες θα προσθέσουν συμβάσεις παροχής υπηρεσιών στις πωλήσεις των προϊόντων τους. Η βιομηχανία συνεχίζει να αναπτύσσεται με πολυπλοκότητα, επισημαίνοντας την ανάγκη για ένα σύστημα κινητής διαχείρισης και ισχυρή εξυπηρέτηση πελατών. Σε αντάλλαγμα, οι κατασκευαστές που επωφελούνται από την ευκαιρία της υπηρεσίας θα γίνουν οικονομικά ασφαλέστεροι και θα δημιουργήσουν ισχυρότερες σχέσεις με τους πελάτες του.

 

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Vandermerwe, S., & Rada, J (1988) «Servitization of Business: Adding Value by Adding Services», European Management Journal, 6(4), 314–324

Για να παραθέσετε αυτό το άρθρο:

Παπαδοπούλης Γ. (2017), Υπηρεσιοποίηση, This is Marketing

 

 

 

Σεμινάριο: «ΤΑΧΥΡΥΘΜΗ ΕΚΜΑΘΗΣΗ ΠΡΑΚΤΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΗΓΕΣΙΑΣ ΓΙΑ ΑΤΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΟΜΑΔΙΚΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ»

ΓΕΝΙΚΑ:	Ένα πρωτοποριακό βιωματικό πρόγραμμα 16 ωρών, που οι συμμετέχοντες εργαζόμενοι ατομικά και ομαδικά κατανοούν την άσκηση ηγεσίας ως διεργασία επιρροής, και αποκτούν δεξιότητες στην: επικοινωνία, στην υιοθέτηση αποτελεσματικών συμπεριφορών, στην ανάθεση αρμοδιοτήτων, στην υποκίνηση και στη διαχείριση των συγκρούσεων και των αλλαγών.
ΣΚΟΠΟΣ:	Σκοπός του προγράμματος είναι να βοηθήσει τους συμμετέχοντες να κατανοήσουν την άσκηση ηγεσίας ως διεργασία επιρροής και να βελτιώσουν τις δεξιότητες τους στους τομείς της επικοινωνίας-συμπεριφοράς, της ανάθεσης αρμοδιοτήτων, της υποκίνησης, και της διαχείρισης των συγκρούσεων και των αλλαγών.
ΣΤΟΧΟΙ:	Οι στόχοι του προγράμματος είναι, οι συμμετέχοντες: Να διαπιστώσουν την ηγετική τους συμπεριφορά σε σχέση με τα χαρακτηριστικά και τις δεξιότητες που εμφανίζουν κατά την άσκηση των διοικητικών τους καθηκόντων. Να αντιληφθούν ότι η επιτυχής άσκηση των διευθυντικών δραστηριοτήτων τους έχει άμεση σχέση με την «εικόνα» που έχουν για αυτούς οι συνεργάτες τους. Η εικόνα αυτή είναι αποτέλεσμα των τεσσάρων δυνάμεων επιρροής που ασκούν στους συνεργάτες τους. Να υιοθετούν συμπεριφορές που αυξάνουν την παραγωγικότητα των συνεργατών τους και τη μεταξύ τους επικοινωνία. Να αναθέτουν αποτελεσματικά αρμοδιότητες και καθήκοντα. Να υποκινούν αποτελεσματικά τους συνεργάτες τους. Να διαχειρίζονται αποτελεσματικά τις συγκρούσεις και τις αλλαγές στο χώρο εργασίας.
ΣΕ ΠΟΙΟΥΣ ΑΠΕΥΘΥΝΕΤΑΙ:	Σε  managers και σε μεσαία στελέχη επιχειρήσεων και οργανισμών.
ΣΥΝΟΠΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ:	– Μάνατζμεντ  και Ηγεσία ( η αναγκαιότητα για ηγεσία στα πλαίσια άσκησης του μάνατζμεντ). – Η έννοια της ηγεσίας και βασικοί ορισμοί της. – Δύναμη, επιρροή και ηγεσία. – Μοντέλο ηγεσίας των «Τεσσάρων Δυνάμεων Επιρροής». – Εικόνα/ Αποδοχή Στελέχους ως ηγέτη. – Συμπεριφορά και επικοινωνία. – Ανάθεση αρμοδιοτήτων και καθηκόντων. – Ατομική και Ομαδική υποκίνηση. – Στρατηγικές χειρισμού συγκρούσεων και διαχείρισης αλλαγών.
ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ	Εισηγήσεις (20%)Συζητήσεις, ομαδικές εργασίες, ερωτηματολόγια, πρακτικές εργασίες κατά ομάδες, χρήση εξειδικευμένων ψυχομετρικών εργαλείων (80%).
ΔΙΑΡΚΕΙΑ	16 ώρες
ΤΟΠΟΣ ΔΙΕΞΑΓΩΓΗΣ	STRATOS VASSILIKOS HOTEL  Μιχαλακοπούλου 114
ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΕΣ ΔΙΕΞΑΓΩΓΗΣ	15 και 16 Μαρτίου 2014
ΩΡΕΣ ΔΙΕΞΑΓΩΓΗΣ	10:00 – 18:00
ΚΟΣΤΟΣ ΣΥΜΜΕΤΟΧΗΣ	110€

Κατεβάστε το φυλλάδιο του σεμιναρίου.
Αναλυτικό Πρόγραμμα

Δηλώστε Συμμετοχή:

Ονοματεπώνυμο(απαιτείται)

Email(απαιτείται)

Σχόλια

Υποβολή

Δ

Χωροθέτηση Μάρκας (Brand Positioning) – Εστίαση στη Σαφήνεια

Ποιοι είμαστε;

Αυτή είναι μια ερώτηση την οποία ακούω συνεχώς από τις εταιρείες που προσπαθούν να έχουν καλύτερη επικοινωνία με τους πελάτες τους. Πολύ συχνά, οι εταιρείες αναπτύσσονται παρά το γεγονός ότι δεν γνωρίζουν ποιοι είναι ή τι αντιπροσωπεύουν. Αντίθετα, η ανάπτυξη έχει προέλθει μέσα από μια σειρά εξωτερικών «bolt-on» τακτικών, χωρίς την παρουσία της κατεύθυνσης μέσα από ένα στρατηγικό σχέδιο δράσης που να υποστηρίζει μια συμπαγή χωροθέτηση του brand.  Στο τέλος, χωρίς αυτή την κατευθυντήρια δύναμη, οι εταιρείες διαπιστώνουν ότι το εμπορικό σήμα τους είναι ασύνδετο και αποτυγχάνει να αξιοποιήσει πλήρως τις δυνατότητες των καταναλωτών.

Αν και θα ήταν καταπληκτικά προνοητικό να υπήρχε ένας στρατηγικός σχεδιασμός για το brand, στη θέση του από την πρώτη ημέρα, η πραγματικότητα είναι ότι συχνά το brand πρέπει κάνει μια δοκιμή «test drive» στην αγορά για λίγο, προκειμένου να ελεγχθεί η αποδοχή του. Με αυτό κατά νου, κάθε εταιρεία σήμερα, είναι δυνατό να ενισχύσει το στρατηγικό της όραμα και τη θέση του brand της. Ο στόχος είναι να συλλάβει αυτό που βρίσκεται στη «καρδιά» του brand της, αυτό που το καθιστά ένα συναρπαστικό brand για τους καταναλωτές και, τελικά, πώς μπορεί να γίνει ακόμη ισχυρότερο. Αν είναι επιτυχής, μια εταιρεία μπορεί να αποκρυσταλλώσει μια κοινή, διαισθητική κατανόηση του brand της προκειμένου να επικοινωνεί πιο αποτελεσματικά με τους πελάτες της.

Η υιοθέτηση μια τέτοιας διαδικασίας μπορεί να γίνει και διασκεδαστική. Μέσα από μια σειρά συναντήσεων, ερωτηματολογίων και παρεμβάσεις πελατών, τα υπεύθυνα στελέχη μιας εταιρείας μπορούν πραγματικά να δουν το brand της εταιρίας να ξεδιπλώνεται μπροστά στα μάτια τους. Επίσης, εάν συμπεριληφθεί σε αυτή τη διαδικασία ένα ευρύτερο φάσμα συμμετεχόντων με στελέχη – εργαζομένους από τα διάφορα τμήματα της εταιρίας, μπορεί να παρέχει ένα μεγάλο εύρος αντιλήψεων για το brand που θα πρέπει να ληφθεί υπ’ όψιν για να ελεγχθεί καλύτερα η καλύτερη οδός για την κατανόηση και ανάπτυξη του brand. Τέλος εάν προσθέσουμε σε αυτή τη διαδικασία και επιλεγμένο προσωπικό «πρώτης γραμμής» η διαδικασία ανάπτυξης του brand (branding development process) θα είναι ολοκληρωμένη. Εάν γίνει σωστά, η άσκηση χωροθέτησης του brand, δεν θα μας δώσει σαν αποτέλεσμα μόνο την υφιστάμενη θέση του brand, αλλά θα καθορίσει επίσης και το όραμα για το μέλλον.

«Σκουπίδια Μέσα, Σκουπίδια Έξω» (GIGO): Οργανισμοί χωρίς κατάλληλα ελεγμένη θέση του brand τους στην αγορά, πολύ συχνά επιτρέπουν στους παράγοντες της αγοράς να καθορίσουν το προς τα πού οδεύει το brand τους. Παρά το γεγονός ότι το χαρακτηριστικό της «ευκινησίας» είναι μια θετική ιδιότητα για μια εταιρεία, η «ευκινησία» χωρίς οργανωμένη δομή δημιουργεί ένα συνονθύλευμα μηνυμάτων του brand και σύγχυση στο καταναλωτή. Με τον καιρό, μια τέτοια κατάσταση απομακρύνει το brand από την αρχικά θεσπισμένη κατεύθυνση του.

Περιγράψτε τα προϊόντα / υπηρεσίες σας: Ας ξεκινήσουμε από τα βασικά – τα προϊόντα. Πώς θα περιγράφατε τα προϊόντα που πουλάτε; Είναι μοναδικά, έχουν κάποιο ξεχωριστό – ιδιαίτερο – μοναδικό χαρακτηριστικό; Αν όχι, είναι το brand σας, όπως όλα τα υπόλοιπα; Εάν ναι, πώς επικοινωνείτε τα χαρακτηριστικά του προϊόντος στους πελάτες σας; Με τρόπο γρήγορο, καθαρό, φρέσκο, συνεπή ή μεγάλο; Παίρνοντας χρόνο για να εντοπίσετε τα μοναδικά χαρακτηριστικά των προϊόντων σας, βοηθά να σκιαγραφήσετε και τη μοναδικότητα της εταιρείας σας σε σχέση με τον ανταγωνισμό σας.

Τι προσφέρουν τα προϊόντα / υπηρεσίες σε μένα: Επόμενο βήμα, πώς χρησιμοποιούνται τα προϊόντα σας και τι οφέλη έχει ο πελάτης που προέρχονται από τη χρήση των προϊόντων σας. Κάνουν τα προϊόντα σας τον πελάτη ευτυχισμένο ή/και τον απαλλάσσουν από προβλήματα; Είναι τα προϊόντα που πουλάτε χρήσιμα στη ζωή των πελατών ή μήπως εξυπηρετούν απλά ένα μέσο για ένα άλλο σκοπό; Ίσως τα προϊόντα σας να εξοικονομούν χρόνο. Αξιοποιώντας τα οφέλη των προϊόντων και το πώς αυτά εφαρμόζονται από τους πελάτες σας, και πάλι, μπορεί να προσφέρουν στη μοναδικότητα του brand σας.

Πώς το Brand με κάνει να φαίνομαι: Όλοι θέλουν να δείχνουν καλά, και να κάνουν έξυπνες στις επιλογές στη καθημερινότητα τους. Περπατώντας κάποιος στη πόλη με ένα καφέ Starbucks μεταφέρει και μια αίσθηση status σε σχέση με το να κρατούσε ένα Nes Café ή ένα Λουμίδη. Τα επιτυχημένα brand έχουν μια «λατρεία» την οποία γνωρίζουν οι fun του brand και την διαδίδουν. Ένα τέτοιο κοινό μπορεί να μεταφέρει τη δύναμη του brand και των προϊόντων μιας εταιρείας σε ένα πολύ ευρύτερο κοινό μέσα από μια viral προσέγγιση του brand. Αυτά τα brands  είναι καλύτερα προστατευμένα έναντι του ανταγωνισμού επειδή έχουν συλλάβει την ουσία και μεγιστοποιούν την πεποίθηση των πελατών τους ότι με το brand τους οι πελάτες αισθάνονται και δείχνουν καλά.

Πώς το εμπορικό σήμα με κάνει να νιώθω: Κατά τον ίδιο τρόπο, το πώς οι πελάτες αισθάνονται σχετικά με το brand σας μπορεί να ωθήσει την επιχείρησή σας σημαντικά προς τα εμπρός. Όταν οι πελάτες αποδώσουν στο brand και τα προϊόντα σας μια συναισθηματική σύνδεση καταλυτική για την ευημερία τους, έχετε νικήσει. Οι πελάτες που αισθάνονται ενέργεια και αυτοπεποίθηση απλά και μόνο λόγω της αλληλεπίδρασής τους με το brand και τα προϊόντα σας θα παραμείνουν πελάτες σας για μια ζωή. Οι πελάτες αυτοί θα είναι και οι πρεσβευτές του brand σας, και τα οφέλη σας είναι ανυπολόγιστα.

Στρατηγικό Σχέδιο Δράσης: Τέλος, αφού η ουσία του brand έχει εντοπιστεί, ο στόχος του στρατηγικού σχεδίου δράσης είναι να δημιουργηθεί ένα λεπτομερές προφίλ του πως η εταιρεία θα μοιάζει στο μέλλον, σε σχέση με τα προϊόντα, τους καταναλωτές, τη γεωγραφικότητα, τον ανταγωνισμό, τη χρηματοοικονομική επίδοση, την οργάνωση της κ.λπ. και να εντοπίσει τα κρίσιμα ζητήματα για την επίτευξη αυτού του προφίλ. Αυτό θα είναι το όχημα της εταιρείας για την ανάπτυξη:

–         του επιχειρησιακού σχεδίου της,

–         την εξέλιξη της οργανωτικής δομή της ,

–         των οικονομικών στόχων της,

–         των αγορών που θα μπορούμε να εισέλθει ή που πρέπει να αποχωρήσει, κλπ.

Κατανοώντας το brand και τα προϊόντα σας, ενισχύετε τη δυναμικότητα και τη μακροζωία του brand και της εταιρείας σας.

Branding: Τι είναι και ποια η σημασία του για την επιχείρηση

Τα Brands αιχμαλωτίζουν τη φαντασία μας σε καθημερινή βάση. Όμως, πέρα από τον κόσμο των Brand Managers, λίγοι κατανοούν το ρόλο του Μάρκετινγκ και ακόμα λιγότεροι αντιλαμβάνονται τη σημασία και την έννοια του Branding. Το γεγονός αυτό είναι μάλλον λυπηρό αν λάβουμε υπ’ όψην ότι το Μάρκετινγκ και το Branding είναι από τα πιο βασικά συστατικά μιας επιχείρησης. Στη πραγματικότητα, η διοίκηση του Brand μπορεί να ενσωματωθεί με ασφάλεια στο κέντρο κάθε μιας επιχείρησης, ως μέσο που θα κατευθύνει τη στρατηγική και τη κουλτούρα μιας επιχείρησης, σε αρμονική συμβίωση με το εξωτερικό της περιβάλλον.

Τι είναι το Branding;

Branding είναι ο θεμέλιος λίθος του Μάρκετινγκ και είναι άρρηκτα συνδεδεμένος με την επιχειρηματική στρατηγική. Συνεπώς, είναι περισσότερο απ’ το να βάλουμε μια ετικέτα σε ένα φανταχτερό προϊόν. Στις μέρες μας, μια εταιρεία, δικηγορικό γραφείο, μια χώρα, ένα πανεπιστήμιο, ένα μουσείο, ένα νοσοκομείο, μια διασημότητα, ακόμη και ο καθένας από εμάς στην καριέρα του μπορεί να θεωρηθεί ως ένα brand.

Ως εκ τούτου, ένα Brand είναι ένας συνδυασμός χαρακτηριστικών και ιδιοτήτων, το οποίο επικοινωνεί  με ένα όνομα, ή ένα σύμβολο, και επηρεάζει τη διαδικασία σκέψης στο μυαλό ενός ακροατηρίου – κοινού, και δημιουργεί αξία.

Το Branding είναι μια βαθιά ριζωμένη στην ψυχο-κοινωνιολογία, που λαμβάνει υπόψη τόσο υλικά όσο και άυλα χαρακτηριστικά – ιδιότητες, π.χ., λειτουργικά και συναισθηματικά οφέλη. Ως εκ τούτου, αυτά τα χαρακτηριστικά συνθέτουν τα πιστεύω και τις πεποιθήσεις, που ανακαλεί – θυμάται το κοινό του Brand, ¨όταν σκέφτεται για το Brand και το πλαίσιο του.

Η αξία (value) ενός Brand έγκειται, για το κοινό, στην υπόσχεση ότι το προϊόν ή η υπηρεσία θα παραδώσει την υπόσχεσή του. Σαφώς, ένα Brand μπορεί να ανακαλέσει και μνήμες από μια κακή εμπειρία. Η αξία (value) για το κοινό τότε θα ήταν να αποφύγει να αγοράσει εκείνο το Brand.

Από την πλευρά του ιδιοκτήτη ενός Brand, η αξία του Brand βρίσκεται συχνά στην ασφάλεια των υψηλότερων μελλοντικών κερδών, αλλά μπορεί επίσης να αξιολογηθεί από την άποψη των ψήφων για έναν πολιτικό, καριέρας για ένα στέλεχος, οι άμεσες ξένες επενδύσεις (FDI) για μια χώρα, κλπ.

Συμπερασματικά, το branding είναι ο συνδυασμός της τέχνης και της επιστήμης που διαχειρίζεται τις ενώσεις ανάμεσα σε ένα Brand και των αναμνήσεων στο μυαλό του κοινού του Brand. Περιλαμβάνει την επικέντρωση των πόρων σε επιλεγμένα υλικά και άυλα χαρακτηριστικά – ιδιότητες για τη διαφοροποίηση του Brand σε ένα ελκυστικό, ουσιαστικό και συναρπαστικό τρόπο για το κοινό στο οποίο απευθύνεται.

Η Διοίκηση του Brand (Brand Management) γίνεται τότε το οργανωτικό πλαίσιο που διαχειρίζεται συστηματικά τις πελατοκεντρικές διαδικασίες. Στοχεύει στην συγκέντρωση και την κατανομή των πόρων, υλοποιώντας με συνέπεια την υπόσχεση του Brand με την πάροδο του χρόνου και σε κάθε σημείο επαφής με τον πελάτη.
Η Coca-Cola, για παράδειγμα, έχει γίνει ένα κλισέ σε ότι αφορά τη Διοίκηση ενός Brand. Πριν από το Branding και πριν ακόμα η διοίκηση (management) αναδειχθεί ως επιστήμη, η εταιρία με έδρα την Ατλάντα, δαπανούσε ήδη πάνω από 11.000 δολάρια ΗΠΑ σε μαζική διαφήμιση από το 1892. Το εμπορικό της σήμα (trademark) ήταν επισήμως κατατεθειμένο στις ΗΠΑ εκείνο το έτος, και εμφανίζεται συνεχώς με το ίδιο σενάριο έως σήμερα. Με τη πάροδο του χρόνου, επίσης συνέδεσε το Brand της με ένα φωτεινό κόκκινο χρώμα, το σχήμα του μπουκαλιού της ως τροποποιημένη κλεψύδρα (1915) και την κορδέλα λογότυπο (1970). Όλες αυτές μαζί οι πτυχές συμβάλλουν στην διαφοροποίηση της Coke από τους ανταγωνιστές της, όπως η Pepsi-Cola, η οποία είχε υιοθετήσει μια άκρως ανταγωνιστική στρατηγική πίεσης από το 1898.

Είναι το Brandingδιαφορετικό από την Ονομασία;

Η ονομασία (Naming) είναι ένα μέρος – υποσύνολο του Branding. Οποιοσδήποτε συνδυασμός ήχων, ή φθόγγων, μπορούν να συνθέσουν ένα όνομα, και ίσως να είναι χωρίς αμφιβολία μοναδικό αρκετά για να προσδιορίσει ένα προϊόν ή μια υπηρεσία. Αλλά αυτό δεν είναι αρκετό για να το κάνει Brand.

Για εσωτερικούς λόγους, οι μηχανικοί και οι σχεδιαστές χρησιμοποιούν συχνά τα κωδικές ονομασίες για να προσδιορίσουν τα έργα τους, όπως PN96. Για να γίνει Brand, όμως, το όνομα πρέπει να είναι σε θέση να «χωρέσει» στη μνήμη του κοινού με έναν τρόπο που θα υπενθυμίζει τα χαρακτηριστικά – ιδιότητες του Brand. Έτσι, το «PN96» αποδεικνύεται ότι είναι το καλύτερο σε πωλήσεις οχημάτων στις ΗΠΑ, το F150 φορτηγό, «Built Ford Tough».

Παρ ‘όλα αυτά, η ονομασία (naming) είναι ένα κρίσιμο βήμα του branding. Στη θετική πλευρά, ένα καλά επιλεγμένο όνομα μπορεί να είναι τόσο ισχυρό ώστε να γίνει μια «εμπορική λέξη». Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τις μικρές επιχειρήσεις, οι οποίες συχνά στερούνται των απαραίτητων προϋπολογισμών Μάρκετινγκ για την προώθηση του Brand τους αποτελεσματικά.

Το Branding ισχύει για εμάς;

Η έννοια του branding ισχύει για κάθε άτομο, οργάνωση, προϊόν ή υπηρεσία, για όσο διάστημα υπάρχει συναλλαγή μεταξύ των ανθρώπων. Πράγματι, το branding βασίζεται στις θεμελιώδεις αρχές της ψυχο-κοινωνιολογίας – είναι ουσιαστικά ο τρόπος με τον οποίο η μνήμη μας επεξεργάζεται, τα καταστήματά, και «θυμάται – ανακτά» πληροφορίες. Η μη ενεργή διαχείριση ενός Brand, ισοδυναμεί με το να βάλουμε το κεφάλι κάποιου μέσα στην άμμο και να του ευχηθούμε τα για το καλύτερο.

Πολλά δικηγορικά γραφεία, για παράδειγμα, υποθέτουν ότι τυχόν ενέργειες Branding θα επηρεάσουν αρνητικά τη φήμη τους. Ωστόσο, το branding δεν πρέπει να συγχέεται με  τις τηλεοπτικές ή όποιο άλλο είδος διαφήμισης. Εκτιμώντας ότι οι σχέσεις και η ποιότητα εργασίας εξακολουθούν να είναι θεμελιώδους σημασίας για την επιτυχία ενός δικηγορικού γραφείου, η Διοίκηση του Brand (Brand Management) μπορεί να βοηθήσει ένα δικηγορικό γραφείο με πολλούς τρόπους, για παράδειγμα: (1) κάνει τους πελάτες του πιο πιστούς στην εταιρεία και στο σύνολό της από ότι σε συγκεκριμένα στελέχη στο εσωτερικό της εταιρίας (2) επικοινωνεί ένα εστιασμένο μήνυμα για να προσελκύσει νέους πελάτες, οι οποίοι όλο και περισσότερο χρειάζονται ευκρινείς νομικές γνώσεις (3) διατηρούν ευκολότερα τα ταλαντούχα στελέχη ενώ παράλληλα προσελκύουν με πιο εύκολο τρόπο πολλά υποσχόμενους νέους αποφοίτους, για τους οποίους η φήμη μιας επιχείρησης είναι συχνά πιο σημαντική από το θέμα της αμοιβής.

Στο ίδιο πνεύμα με τα παραπάνω, το branding μπορεί να προσφέρει σημαντική βοήθεια στο Δαβίδ για να νικήσει το Γολιάθ, όταν δηλαδή, έχουμε μια ασυμμετρία πόρων που κάνει μια μάχη φαινομενικά μονόπλευρη.

Το 1981, η ΙΒΜ λάνσαρε τον πρώτο προσωπικό υπολογιστή (ήταν ο μικρότερος σε μέγεθος υπολογιστής της ΙΒΜ μέχρι σήμερα), στην επιθετική εισαγωγική τιμή των 1.565 δολαρίων. Ο υπολογιστής της ΙΒΜ, έγινε αμέσως επιτυχία και βιομηχανικό πρότυπο, επιτυχία που συνοψίστηκε από την ανακήρυξη του από το περιοδικό TIME ως «“Man” of Year», το 1982.

Στον αντίποδα η Apple Computer χρειάζονται κάτι ριζικά νέο για να αντιμετωπίσει το νέο PC της IBM. Δυστυχώς, τα νέα προϊόντα της Apple, το Apple ΙΙΙ και Lisa, έχασαν την ευκαιρία να έχουν αξιόλογο αποτέλεσμα και έτυχαν της αδιαφορίας από την αγορά. Έτσι, σε συνεργασία με την Frog Design, ένα γραφείο βιομηχανικού σχεδιασμού, η Apple αποφάσισε να «τυλίξει» την πρωτοποριακή τεχνολογία της με ένα εξίσου καινοτόμο σχεδιασμό του προϊόντος, που έρχεται σε αντίθεση με το «boxy PC» της IBM. Η συνεργασία αυτή γέννησε στο αρχικό Macintosh, το οποίο είναι τώρα μέρος της μόνιμης συλλογής του Μουσείου Μοντέρνας Τέχνης (MoMA) της Νέας Υόρκης.

Υπάρχουν βήματα στο Branding που μπορούν να έχουν σημαντικές θετικές επιπτώσεις επί των εσόδων χωρίς την ανάγκη μεγάλων budgets, όπως, η στρατηγική χωροθέτηση του Brand, η ονομασία του προϊόντος, o σχεδιασμός της συσκευασίας, η διαδικασία παροχής μιας υπηρεσίας, η συνέπεια της εμπειρίας του Brand σε κάθε σημείο επαφής με τον πελάτη, για να αναφέρουμε μερικά.

Πόσος χρόνος χρειάζεται για να χτιστεί ένα Brand;

Χρειάζεται αρκετό χρόνο για να χτιστεί ένα Brand όπως χρειάζεται ένα άτομο για να καθιερώσει τη φήμη του. Η δυσκολία δεν έγκειται τόσο πολύ στη τελειοποίηση μίας στρατηγικής, όσο στο να είναι, επικεντρωμένη, διαφοροποιημένη, και συνεπής παντού, κάθε στιγμή. Θα χρειαστούν ένα, πέντε, δέκα ή και περισσότερα από είκοσι χρόνια; Αυτό εξαρτάται κυρίως από τη μνήμη και τη δεκτικότητα του κοινού του Brand.

Για παράδειγμα, χρειάστηκαν περίπου 15 χρόνια για να χτίσει η NIKE ένα από τα  ισχυρότερα Brand παγκοσμίως. Αυτό επιτεύχθηκε χάρη στην (1) εστιασμένη χωροθέτηση του Brand, (2) στη συνεπή 360-μοιρών παράδοση, και (3) στη συσχέτιση της με τον All-Star παίκτη του μπάσκετ Μάικλ Τζόρνταν. Το BRS (Blue Ribbon Sports) χρησιμοποιήθηκε για πρώτη φορά από το Brand της NIKE το 1971, και εισήγαγε την Air Jordan τεχνολογία το 1985. Μέχρι τότε, όλα τα κομμάτια ταίριαζαν καλά μαζί, από τη στρατηγική του Brand, η τεχνολογία του προϊόντος (air technology), έως τη διανομή σε περισσότερες από 40 χώρες. Τα έσοδα αυξήθηκαν από περίπου 1 δισ. δολάρια (1985) σε πάνω από 9 δισεκατομμύρια δολάρια (1997).

Η ΝΙΚΕ κατάφερε να διακριθεί πραγματικά για την ικανότητά της να παραδώσει ένα συνεπές μήνυμα σε 360 μοίρες. Πράγματι, επί μακρό χρονικό διάστημα, η NIKE με συνέπεια επικοινωνεί – παραδίδει το μήνυμα του Brand της σε κάθε επαφή με τους πελάτες της, από το προϊόν, τη διαφήμιση, τη διανομή, το merchandising, την ιστοσελίδα της. Για παράδειγμα, οι οπαδοί των Chicago Bulls του Μάικλ Τζόρνταν μπορούσαν να απολαύσουν μια αξιοσημείωτη συνέπεια μεταξύ της «Niketown» και των τηλεοπτικών διαφημίσεων της NIKE, όπως και η γοτθική ατμόσφαιρα που απεικονίζεται στη μικρή οθόνη μπορούσε επίσης να βιωθεί σε τρεις διαστάσεις από τον επισκέπτη στο κατάστημα της «Niketown» στο North Michigan Avenue πατρίδα των Chicago Bulls.

Πως τα στελέχη εκτός Μάρκετινγκ μπορούν να συνεισφέρουν στο Branding;

Το Μάρκετινγκ και το Branding είναι πάρα πολύ σημαντικά για να αφεθούν μόνο στο προσωπικό του Μάρκετινγκ. Σε μια εταιρεία, αυτό είναι δουλειά του καθενός όπως είναι το να είναι συνιδειτοποιημένοι σε σχέση με το κόστος, καθώς και εστιασμένοι τις ανάγκες των πελατών. Στην πραγματικότητα, ο σκοπός του Brand Management είναι να μετατρέψει μια επιχείρηση σε μια οργάνωση με επίκεντρο τον πελάτη μέχρι το σημείο όπου τα παραδοσιακά τείχη που χωρίζουν τις λειτουργίες να γίνουν διαπερατά.

Σε μια επιχείρηση με επίκεντρο τον πελάτη, το management μπορεί επομένως να οριστεί ως μια λειτουργία δράσης που ενσωματώνει ολιστικά όλες τις εταιρικές λειτουργίες προκειμένου να παραδώσει συστηματικά αξία για τους πελάτες της πέρα από τις προσδοκίες τους.

Παρά το γεγονός ότι η ανάπτυξη της στρατηγικής ενός Brand περιλαμβάνει συνήθως ένα περιορισμένο αριθμό στελεχών, η επιτυχής εφαρμογή της στρατηγικής, είναι ευθύνη όλων. Πράγματι, μια σημαντική πηγή αποτυχίας στην προσπάθεια να οικοδομήσουμε ένα δυνατό Brand είναι η έλλειψη συνοχής μεταξύ όλων των σημείων επαφής με τον πελάτη. Σε μια τέτοια περίπτωση, το μήνυμα του Brand δηλώνει μια υπόσχεση την οποία η επιχείρηση δεν μπορεί να παραδώσει πλήρως. Ένας σίγουρος τρόπος για να εξασφαλιστεί ότι ο πελάτης θα απολαύσει με συνέπεια την εμπειρία που υπόσχεται το Brand είναι η εφαρμογή κατάλληλων διαδικασιών σε όλη την επιχείρηση.

Στον ιδιαίτερα απαιτητικό κλάδο της ξενοδοχειακής βιομηχανίας, για παράδειγμα, το «The Ritz-Carlton» έχει αποδείξει ότι – με πελατοκεντρικούς στόχους, ανάλογες μετρήσεις, και διαδικασίες – η ίδια υψηλή ποιότητα των υπηρεσιών μπορεί να παραδοθεί σε κάθε σημείο επαφής με το πελάτη, σε όλο τον κόσμο, μέρα με τη μέρα.

Αν και η λέξη διαδικασία μπορεί να υποδηλώνει κάτι δυσκίνητο, οι περισσότερες διαδικασίες μπορούν να είναι (και πρέπει να είναι) απλές στο σημείο που να μπορούν να γίνουν δεύτερη φύση, για τους εργαζόμενους και την επιχείρηση, διότι επιτρέπουν σε όλη την επιχείρηση να επικοινωνεί με τους πελάτες της πιο αποτελεσματικά και πειστικά.

Γιατί η Στρατηγική έχει σημασία

Μερικές φορές φαίνεται ότι οι μάνατζερς ή οι επιχειρηματίες σχεδιάζουν μια νέα επιχείρηση κάθε μέρα.

Είτε τα σχέδιά μας έχουν χίλιες σελίδες ή πέντε σελίδες, αρχίζουν με τα ίδια τέσσερα στοιχεία: Υπόβαθρο, Στόχος, Στρατηγική, Τακτική.

Το Υπόβαθρο είναι η απάντηση στο «Γιατί το κάνουμε αυτό;» Περιέχει κάθε κομμάτι των πληροφοριών που σχετίζονται με την εργασία της επιχείρησης.

Ο Στόχος είναι μια απλή δήλωση. Δεν μπορείτε να έχετε περισσότερους από έναν στόχο. Απαντά στο ερώτημα «Τι προσπαθούμε να πετύχουμε;» Δεν μπορεί να είναι ασαφής. Θα πρέπει να είστε όσο πιο συγκεκριμένοι μπορείτε να γίνετε. Αυτό τρομάζει κάποιους ανθρώπους.

ΟΧΙ: Να πουλήσουμε όσα προϊόντα μπορούμε

ΝΑΙ: Να πουλήσουμε 50.000 προϊόντα, στη τιμή των 38€, έως το τελευταίο τετράμηνο του 2013

Κάθε στάδιο θα πρέπει να είναι συνεπής με τα προηγούμενα στάδια. Για παράδειγμα, αν πουλήσατε μόνο 500 τεμάχια προϊόντος πέρυσι, τότε μάλλον δεν θα πουλήσετε 50.000 φέτος εκτός και αν υπάρχει κάτι πραγματικά εντυπωσιακό στο παρασκήνιο.

Στη συνέχεια, έρχεται το δύσκολο μέρος: Στρατηγική

Πολλοί άνθρωποι  δυσκολεύονται να διακρίνουν μεταξύ στρατηγικής και τακτικής. Αυτό είναι εν μέρει επειδή οι τακτικές  είναι διασκεδαστικές και εύκολες, ενώ η στρατηγική δεν είναι δύσκολη δεν είναι διασκέδαση.

Η σύντομη εξήγηση αυτής της διαφοράς είναι: στρατηγική είναι ό, τι κάνουν στρατηγοί. Τακτικές είναι αυτό που κάνουν κατώτεροι αξιωματικοί.

Συνήθως έχετε να κάνετε με μια απλή και συγκεκριμένη Στρατηγική Δήλωση εκτός αν ο Στόχος σας είναι περίπλοκος. (Οπότε και θα πρέπει να το απλοποιήσετε, πριν κάνετε οτιδήποτε άλλο.)

Μπορείτε να έχετε όσες δηλώσεις τακτικής, θέλετε εφ ‘όσον είναι συνεπείς με Ιστορικό / Στόχος / Στρατηγική.

Όταν δίδασκα Στρατηγική στο ΜΒΑ του GLOBAL College (validated center of University of Wales),  έδινα το εξής παράδειγμα, (από μια γνωστή μας ιστορία) για να κατανοήσουν τα στελέχη αυτή τη διαφορά:

Ο Δούρειος Ίππος

Ο Δούρειος Ίππος αποτέλεσε, όσο «διάσημος» κι αν είναι, είναι απλά μια τακτική.

Ο Τρωικός Πόλεμος άρχισε πριν 3.200 χρόνια πριν, όταν ο Πάρις, πρίγκιπας της Τροίας, έκλεψε την Ωραία Ελένη, γυναίκα του Μενέλαου Βασιλιά της Σπάρτης.

Ο Μενέλαος ήταν αδερφός του Αγαμέμνονα, Βασιλιά των Μυκηνών.

Η ιστορία γνωστή, ο Αγαμέμνονας συγκέντρωσε όλο των Ελληνικό Στρατό και εκστράτευε στη Τροία. Οι Έλληνες πολιορκούσαν τη Τροία για 10 χρόνια, αλλά η πόλη ήταν απόρθητη.

Στην αρχή, ο Στόχος ήταν: «Να πάρουν πίσω την Ωραία Ελένη άμεσα»

Μετά ο στόχος άλλαξε και έγινε «Να καταλάβουμε και ίσως να πάρουμε και την Ελένη πίσω». Η στρατηγική της πολιορκίας δεν έφερνε αποτελέσματα, κι έτσι αποφάσισαν οι Βασιλείς να κάνουν μια σύσκεψη.

Ότι είχε γίνει μέχρι εκείνη τη στιγμή ήταν Υπόβαθρο/Ιστορικό. Το επανεξέτασαν και αποφάσισαν ότι ήταν αναγκαία μια νέα Στρατηγική. Αυτό συμβαίνει συνεχώς στις επιχειρήσεις. Και στο στρατό επίσης!

Πάντα φανταζόμουν μια συγκέντρωση των Ελλήνων Αρχηγών γύρω από μια μεγάλη φωτιά μέχρι που κάποιος, πιθανόν ο Οδυσσέας, ρίχνει την ιδέα: «Εφόσον δεν μπορούμε να ανοίξουμε τις πύλες από έξω,  ίσως να μπορέσουμε να τις ανοίξουμε από μέσα, χωρίς οι Τρώες να το γνωρίζουν» !!!!

Σε αυτό το σημείο, καθώς  όλα επικεντρώνονταν στη νέα Στρατηγική, παρατηρούμε τη τέχνη του Σχεδιασμού: η Στρατηγική του αφεντικού σου γίνεται ο Στόχος σου!

Πιθανών να δοκίμασαν διάφορες Τακτικές: δωροδοκία,  να «τρυπώσουν» κρυφά μέσα, να μπουν μέσω των υπονόμων, οι ακόμα και να «πετούσαν» εθελοντές πάνω απ’ τα τείχη. Τίποτα δεν είχε αποτέλεσμα. Αυτό δε σημαίνει ότι η Στρατηγική ήταν λάθος. Απλά σήμαινε ότι χρειαζόντουσαν μια νέα ιδέα Τακτικής.

Τελικά, ο Οδυσσέας είχε μια περίτεχνη ιδέα, να κατασκευάσουν ένα κοίλο άλογο στο οποίο θα μπορούσαν να μπουν και να κρυφτούν μέσα στρατιώτες. Το πλάνο περιλάμβανε, ως βιτρίνα, να φύγει ο στόλος των Ελλήνων από τα παράλια της Τροίας, και να αφήσουν πίσω τους ένα στρατιώτη (το Σίνωνα ). Η δουλειά του ήταν να πει στους Τρώες ότι οι Έλληνες έφυγαν και ότι άφησαν αυτό το τεράστιο άλογο ως δώρο στη Θεά Αθηνά. Ο Σίνωνα τους είπε ότι το άλογο έγινε τόσο μεγάλο έτσι ώστε να μη μπορούν οι Τρώες να βάλουν μέσα στη πόλη. Και ιδού η ανθρώπινη φύση…

Έτσι παρά τις προειδοποιήσεις των σοφότερων, οι Τρώες έσυραν το άλογο στη πόλη γκρεμίζοντας μέρος των τειχών, και γλέντησαν με τη ψυχή τους. Στο μεταξύ ο Ελληνικός στρατός επανήλθε, οι στρατιώτες που ήταν κρυμμένοι μέσα στη κοιλιά του αλόγου βγήκαν και άνοιξαν τις πόρτες. Οι Τρώες ηττήθηκαν.

Τελικά οι Έλληνες νίκησαν, χάρη σε μια σταθερή και αποτελεσματική Στρατηγική.

Και η έξυπνη Τακτική, πήρε όλα τα εύσημα!!

Ποια είναι η δική σας Στρατηγική (μεγάλη ιδέα);

Αλλαγή Κουλτούρας η προϋπόθεση για την Ανάπτυξη

Σε ένα από τα καλαίσθητα επικοινωνιακά φυλλάδια της British Telecom υπάρχει η φράση: «Οι μοντέρνες εταιρίες δεν κοιμούνται ποτέ!«. O Bill Gates της Microsoft ανέφερε σε μια ομιλία του ότι «αρκούν δύο χρόνια εφησυχασμού για να επέλθει η καταστροφή».

Στις εγκαταστάσεις της νικήτριας εταιρίας για το Ευρωπαϊκό βραβείο ποιότητας 1999 για μικρομεσαίες εταιρίες, Volvo Gent στο Βέλγιο, οι εργαζόμενοι, με συστηματική ομαδική εργασία, βοηθούν στη μείωση των αστοχιών, με εντυπωσιακά αποτελέσματα.

Στο μικρό ξενοδοχείο SchindlerHof στην Αυστρία,  που επίσης κέρδισε το Ευρωπαϊκό Βραβείο ποιότητας παλαιότερα, η καλύτερη διαφήμιση θεωρείται η συμπεριφορά του προσωπικού προς τους πελάτες, τους οποίους μεταξύ άλλων υποδέχονται με ένα ποτήρι σαμπάνια.

Στην εφορία του Cambernaud στη Σκωτία, ελάχιστοι από τους φορολογούμενους χρειάζεται να πάνε επί τόπου για συναλλαγές με τις υπηρεσίες της. Οι περισσότερες συναλλαγές γίνονται με Ηλεκτρονικά μέσα, όπως Ε-mail και φαξ.

Στην Αρχή Τηλεπικοινωνιών Κύπρου, στην Περιφερειακή Υπηρεσία Εξυπηρέτησης Πελατών της Λάρνακας, το ποσοστό των αυθημερόν τοποθετήσεων νέων συνδέσεων σταθερής τηλεφωνίας, έφθασε από 23% που ήταν το 1999 σε  87% το 2000, μετά από συνεχείς συστηματικές αλλαγές στον τρόπο εργασίας, όπως η ενοποίηση των συνεργείων προμέτρησης και εγκατάστασης γραμμών. Στις αλλαγές αυτές πρωταγωνίστησε ολόψυχα το προσωπικό και τις στήριξε έμπρακτα η διοίκηση.

Η επιβίωση, η διάκριση και η αρίστευση, με τη σειρά αυτή, για κάθε Ευρωπαϊκό οργανισμό, μικρό η μεγάλο, ιδιωτικού η δημόσιου προσανατολισμού, κατεύθυνσης παραγωγής η παροχής υπηρεσιών, είναι στόχοι που βασίζονται σε  βασικές έννοιες όπως είναι:

• Η καινοτομία
• Η συστηματική συνεχής βελτίωση (δηλαδή το κυνήγι των λαθών)
• Η ολόψυχη δέσμευση του –ικανοποιημένου- προσωπικού στην επιδίωξη της ποιότητας
• Η αναζήτηση επιχειρηματικών ευκαιριών και η αποτελεσματική αντιμετώπιση των απειλών με κατάλληλη Στρατηγική και Πολιτική.
• Η συστηματική «μετάφραση» κάθε προσπάθειας, η ενέργειας σε μετρήσιμο αποτέλεσμα που να αποδεικνύει ότι η ενέργεια ήταν η σωστή.

Ενα παράδειγμα τέτοιας «μετάφρασης» θα ήταν το ακόλουθο: Η απλοποίηση και βελτίωση των εντύπων και διαδικασιών συναλλαγής σε μια τράπεζα, μετράται σαν αποτέλεσμα, σε χρόνο παραμονής των πελατών στην «ουρά». Αν ο χρόνος αυτός πράγματι μειωθεί -και δεν μεταβληθεί προς το χειρότερο- κάποια άλλη μέτρηση, τότε η ενέργεια ήταν σωστή και η τράπεζα θα πρέπει να αναζητήσει την επόμενη «ευκαιρία βελτίωσης».

H καινοτομία, το συστηματικό κυνήγι των λαθών, η δέσμευση του προσωπικού, η αξιοποίηση των επιχειρηματικών ευκαιριών, η αποτελεσματική μέτρηση δεν είναι κυρίως αποτέλεσμα μεθόδων, όσο συστηματικής και συνειδητής εφαρμογής, που είναι κατά κύριο λόγο,αποτέλεσμα μιας βαθιά εδραιωμένης κουλτούρας.

Για να αναπτυχθεί και να συντηρηθεί όμως η κουλτούρα αυτή χρειάζεται Οραμα, ξεκάθαρες αξίες και συστηματικές διαδικασίες. Ολα αυτά τα ξεκινά, εμπνέει και συντηρεί η Ηγεσία ενός οργανισμού.

Ενα παράδειγμα αξιών μιας εταιρίας παροχής υπηρεσιών, ακολουθεί.

• Πελάτης: η καρδιά της δουλειάς μας
• Προσωπικό : η πηγή της δύναμής μας
• Προιόντα και υπηρεσίες: η βάση για την αρίστευση και την επιτυχία
• Προμηθευτής: η αρτηρία της δουλειάς μας
• Μέτοχος: ο κριτής των επιδόσεών μας
• Κοινωνία: η συνείδησή μας

Οι αξίες ενός ναυπηγείου: Σε αυτό το ναυπηγείο θα χτίζουμε πάντα ασφαλή πλοία. Με κέρδος αν μπορούμε, με ζημιά αν πρέπει. Πάντοτε όμως ασφαλή πλοία. Ποτέ δεν μπορεί φυσικά να είναι ανταγωνιστικός ένας οργανισμός όπου η βασική κουλτούρα του είναι : «δεν φταίμε εμείς, φταίνε οι άλλοι».

Αυτή η κλασσική απάντηση, που έχει χρησιμοποιηθεί και σαν τίτλος βιβλίων με συνταγές για το τι πρέπει να αποφεύγεται στη διοίκηση επιχειρήσεων, μου δόθηκε κάποτε σε ένα δημόσιο οργανισμό όπου παραπονέθηκα για την αναποτελεσματικότητα της λειτουργίας του.

«Δεν φταίμε εμείς κύριε. Αυτοί της Μηχανογράφησης φταίνε». Τώρα ηρέμησα, ήταν και η δική μου απάντηση. Δεν πειράζει που δεν εξυπηρετούμαι. Φοβόμουν απλά μήπως φταίτε εσείς.

Η κουλτούρα αυτή δεν είναι έμφυτη. Καλλιεργείται και είναι αποτέλεσμα αναποτελεσματικών συστημάτων αξιολόγησης, ασαφών κριτηρίων εργασιακής εξέλιξης, συνεχούς αλλαγής προϊσταμένων και νοοτροπίας, αποθάρρυνσης  πρωτοβουλιών η καινοτομιών η γενικά κάθε ενέργειας που μπορεί να «ταράξει τα νερά».

Πολλές φορές συναντώ σε δημόσιους η ιδιωτικούς οργανισμούς, ανθρώπους που η αρχική τους δυσπιστία μεταβάλλεται σε μια λάμψη ελπίδας στα μάτια όταν πεισθούν ότι κάτι μπορεί να αλλάξει και κυρίως όταν ακούσουν κάποιο ελπιδοφόρο παράδειγμα ότι εκεί, σε κάποια επώνυμη υπηρεσία, κάτι  άλλαξε.

Εχετε ποτέ δεί εκείνα τα περίφημα «κυτία υποδείξεων» κολλημένα στον τοίχο κάποιων οργανισμών; Εννιακόσιες ενενήντα εννέα φορές στις χίλιες είναι άδεια. Δεν είναι όμως το ίδιο το σύστημα αποτυχημένο. Είναι ανύπαρκτη η δέσμευση εκείνων που το υλοποιούν. Η αποκαρδιωτική απάντηση που εισέπραξα από μια αεροπορική εταιρία όταν ζήτησα μια φόρμα υποδείξεων για να τη ρίξω στο κουτί, ήταν. «Πρέπει να πάτε να ζητήσετε στα κεντρικά γραφεία μας». Η απάντηση μιας άλλης όταν ζήτησα να μάθω την τύχη του έγγραφου παραπόνου μου. «Ξέρετε εκείνη τη χρονική περίοδο ήταν πολλά και δεν προλάβαμε να τα απαντήσουμε όλα». Δεν φταίω εγώ πάντως. Εκείνη την εποχή δεν είχα προσληφθεί ακόμα.

Σε εταιρία ταχυμεταφορών καθυστέρησε ένα δέμα μου και παραπονέθηκα παρατηρώντας ότι η εταιρία, που έχει τύχει  μεγάλων διακρίσεων, δεν θα έπρεπε να έχει αστοχίες. Η απάντηση ήταν: Δεν είχαμε εμείς τις διακρίσεις που λέτε. Η υπηρεσία μας με έδρα σε άλλη πόλη, επέτυχε τις διακρίσεις αυτές».

Η συστηματική εμμονή της ηγεσίας σε σαφείς και ξεκάθαρες αρχές και αξίες, είναι η πλέον σημαντική προϋπόθεση για να εδραιωθεί σωστή κουλτούρα, σε προσωπικό, πελάτες και προμηθευτές ενός οργανισμού. Ο πρόεδρος ενός μεγάλου Ευρωπαϊκού  οργανισμού παροχής τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών, που πέρασε δύσκολες στιγμές προσπαθώντας να ευθυγραμμισθεί με τις σύγχρονες απαιτήσεις ενός αυστηρά ανταγωνιστικού περιβάλλοντος, έλεγε ότι: Η παλιά νοοτροπία είναι σαν βακτηρίδιο. Φεύγει δύσκολα και αν μείνει έστω και λίγο είναι αρκετό για να απλωθεί πάλι και να σκεπάσει ότι φτιάχτηκε με κόπο και προσπάθεια χρόνων.